Managementul fluctuației de personal. Etapele managementului fluctuației personalului
Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de planificare a disponibilizărilor viitoare, legarea proceselor de concediere cu procesele de angajare, asistență pentru lucrătorii disponibilizați (outplacement) Skavitin AV Abordări metodologice pentru gestionarea fluctuației de personal. - Portal de administrare si management (Aup.ru) -.2000. Toate activitățile de gestionare a fluctuației de personal în cadrul managementului general de personal pot fi reprezentate ca etape succesive (Fig. 1).
Figura 2. Etapele managementului fluctuației de personal
Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.
Prima etapă este determinarea nivelului de rotație a personalului.
În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere? Un nivel de 3-5% nu trebuie luat ca un fel de indicator, deoarece mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența. a unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe o perioadă eventual mai mare de timp (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.
A doua etapă este de a determina nivelul pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului.
Acesta este un pas foarte important și, în același timp, unul dintre cei mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu demararea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența costului timpului de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ amploarea pierderilor.
A treia etapă este de a determina cauzele fluctuației de personal.
Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii salariaților din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele concedierilor prin mijloace legislative - motivele de încetare a relațiilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statisticile de personal ale întreprinderilor aflate în concedieri constau în principal din următoarele motive: la cererea proprie, în legătură cu un transfer, lucrători temporari, absenteism fără un motiv întemeiat, îngrijirea copiilor, pentru apariția la locul de muncă în stare de ebrietate, pentru a reduce numărul, în legătură cu moartea, pensionarea, unele altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul duce la o îngustare sau, respectiv, la extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.
Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea - de ce a renunțat angajatul. Deci, o bază „din propria voință liberă” poate fi reprezentată ca:
- - nemulțumire față de nivelul salariilor,
- - plata cu întârziere a salariilor,
- - motive personale
- - conditii de munca dificile si periculoase,
- -- mod inacceptabil de operare.
Forma de afișare a rezultatelor sondajului propusă mai jos (Fig. 2), după cum arată timpul, nu introduce nicio dinamică semnificativă în gradarea deja existentă a motivelor de concediere, prin urmare, poate fi prezentată ca tipică:
Cu toate acestea, trebuie făcută o remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice la o anumită întreprindere (chestionare, chestionare), scara răspunsurilor ar trebui să fie mai detaliată. Deci, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se dezvăluie că ponderea răspunsurilor din „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor din motivele anume desemnate de plecare („program inconvenient” - 6% și „locație incomodă” "- 5%). Concluzia este evidentă - se poate ca în „celălalt” să se afle doar o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. este necesară detalierea suplimentară a motivelor.
Dacă, totuși, detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de funcționare”, și apoi analizăm datele obținute, putem elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „șef – subordonat” și, prin urmare, pot fi identificate deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, se poate lua o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza serviciului militar, femei - pentru îngrijirea unui copil, muncitori mai în vârstă - în legătură cu pensionarea. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.
În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Determinarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful OTIZ, departamentul de personal, conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc. vor acţiona în calitate de reprezentanţi ai administraţiei .P.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.
Astfel, este posibil să se realizeze trei tipuri de studii în cadrul acestei etape prin eforturi proprii, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.
A patra etapă este definirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.
Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:
- -- tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
- -- organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a salariatilor, a sistemului de avansare profesionala a salariatilor etc.);
- - socio-psihologice (îmbunătăţirea stilurilor şi metodelor de conducere, a relaţiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).
Se propune, de asemenea, să se evidențieze ca măsură eficientă introducerea principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de personal ale întreprinderilor (adică asistența lucrătorilor disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Beneficii - aceasta este una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu cei concediați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).
Deci, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente, consultări. Scrisorile de recomandare pot fi furnizate angajatului; consultație psihologică obligatorie; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea privind procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informarea cu privire la termenele limită; consultări și memorii despre cum să vă comportați la un interviu; CV bine scris; lista agențiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; postarea unui anunț de căutare de locuri de muncă pe internet pentru angajați calificați; lista firmelor în care este recrutat personalul. Acest lucru va permite:
- - reducerea numărului de pretenții din partea celor respinși, inclusiv a numărului de procese (plăți asupra acestora);
- - reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;
- - mentine o imagine pozitiva a companiei;
- - rămâneți în relații bune cu angajatul concediat.
A cincea etapă este de a determina efectul implementării măsurilor dezvoltate, de a îmbunătăți procedura de concediere, de a depăși nivelul excesiv al cifrei de afaceri. În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate cifrei de afaceri excesive. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine”. pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.
În concluzie, aș dori să remarc că, odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari ale Rusiei, este posibilă mutarea soluției problemelor identificate către agențiile de recrutare specializate. Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru forțele proprii ale departamentului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.
Rezumând primul capitol, putem concluziona că fluctuația personalului este unul dintre cei mai importanți factori în slăbirea disciplinei muncii în întreprindere, ceea ce atrage după sine pierderi economice. Pierderea timpului de lucru și a fondurilor pentru formarea personalului, scăderea activității muncii și a productivității muncii a unui angajat înainte de a lua o decizie de schimbare a locului de muncă, părăsind oamenii pentru o perioadă mai mult sau mai puțin lungă de timp din procesul de muncă în legătură cu transferul la alt serviciu.
Introducere.............................................................................................. 2
Concluzie.......................................................................................
BIBLIOGRAFIE............................................................. 33
Introducere
Personalul oricărei întreprinderi este reprezentat de personalul acesteia. Compoziția și structura personalului se schimbă constant în conformitate cu schimbările de tehnologie, tehnologie, organizare a producției și management. Compoziția personalului se caracterizează prin următorii indicatori: nivel de studii, specialitate, profesie, calificări, experiență în muncă, vârstă, raportul dintre anumite categorii de lucrători. De asemenea, este caracteristic faptul că cadrele sunt partea cea mai mobilă a forțelor productive.
Fără îndoială, mișcarea personalului într-o întreprindere nu este o mișcare haotică a personalului de la o unitate structurală la alta, ci, dimpotrivă, are o dinamică clar ordonată și reglementată legal, a cărei conducere este una dintre cele mai importante funcții de management. într-o organizație. Prin urmare, fiecare manager (și în special, aceasta este sarcina principală pentru un manager funcțional) ar trebui nu numai să aibă o idee bună despre acest proces, ci și să încerce să-l îmbunătățească într-un fel, să-l îmbunătățească (din punct de vedere de vedere a conducerii), fără a încălca legile stabilite.norme.
Sub mișcarea personalului se înțelege de obicei:
Recrutare;
Transfer la un alt loc de muncă;
Concediere;
Acordarea concediilor;
Comandând.
Într-adevăr, managementul personalului la întreprindere este indisolubil legat de mișcarea acestora. Adică managementul personalului, doar determină mișcarea acestora în cadrul organizației. Scopul acestui eseu este de a lua în considerare și caracteriza principalele aspecte care apar în procesul deplasării personalului la întreprindere, din punctul de vedere al managerului care se ocupă de această problemă, adică al managerului funcțional (șeful personalului). departament).
În conformitate cu scopul, în acest eseu vor fi luate în considerare următoarele aspecte: în primul rând, în prima parte - „Managementul fluctuației de personal”, se va arăta că studiul mișcării personalului ar trebui să înceapă cu o analiză a fluctuației forței de muncă ca principala problemă cu care se confruntă mulți lideri. Vor fi identificate principalele etape ale managementului fluctuației de personal.
Al doilea - „Responsabilitățile de muncă ale șefului Departamentului Resurse Umane”, va descrie principalele atribuții ale unui manager funcțional, ca manager al mișcării personalului într-o întreprindere.
În al treilea - „Alcătuirea documentelor serviciului de personal privind circulația personalului”, se vor avea în vedere documentele și reglementările necesare pentru reglementarea și implementarea procesului de circulație a personalului la întreprindere.
În concluzie, concluziile generale se vor face în concordanță cu tema discutată.
1. Managementul fluctuației de personal
Prin circulatia personalului intreprinderii se intelege totalitatea tuturor cazurilor de admitere in intreprindere a lucratorilor din afara si toate cazurile de plecare din intreprindere. În anii precedenți, această problemă a atras atenția economiștilor în legătură cu prejudiciul neîndoielnic pe care cifra de afaceri o produce economiei naționale a țării.
Când luăm în considerare problema mișcării personalului într-o întreprindere, ar trebui să începem cu o analiză a fluctuației forței de muncă. Fluiditatea a fost de obicei înțeleasă ca fenomenul care pare a fi cauza directă a prejudiciului specificat, și anume, mișcarea spontană, neorganizată a muncii.
Astăzi, fluctuația angajaților este, de asemenea, una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă afacerile moderne. Este necesar să se facă distincția între nivelul său natural în limita a 3-5% din numărul de personal și a crescut, provocând pierderi economice semnificative. Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție. Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii angajați se pensionează, alții pleacă din diverse motive, noi angajați le iau locul - fiecare întreprindere trăiește în acest mod.
Un alt lucru este atunci când fluiditatea depășește semnificativ 3-5%. În acest caz, costurile devin semnificative și cresc odată cu creșterea fluxului de personal. De regulă, ieșirea este asociată cu concedierea angajaților. Recent, cea mai acută problemă a disponibilizărilor în masă apare sub forma unei reacții la situația economică și politică, luăm, de exemplu, consecințele crizei din august 1998, când au existat disponibilizări masive de muncitori, de exemplu, în sector Financial. Apoi, adaptandu-se la noile conditii, intreprinderile au fost nevoite sa recruteze din nou personal. Ca urmare a unei politici prost concepute de reducere a personalului general și a recrutării de urgență ulterioare, echipele constituite sunt distruse.
În ultimii ani, în firmele și întreprinderile rusești, lucrurile s-au dezvoltat adesea în așa fel încât angajații au plecat în alte organizații din departamente sau echipe întregi. În același timp, secții individuale sau industrii întregi erau practic paralizate. Atâta timp cât sunt recrutați noi angajați, în timp ce aceștia lucrează între ei și devin o echipă, trece timpul în care compania înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.
Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul cifrei de afaceri este ridicat din cauza specificului producției (de exemplu, o cantitate mare de muncă sezonieră).
Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de planificare a disponibilizărilor viitoare, legarea proceselor de concediere cu procesele de angajare, asistență pentru lucrătorii disponibilizați (outplacement). Pentru a aborda aceste și alte probleme care vor fi identificate ulterior, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii. Toate activitățile de gestionare a fluctuației de personal în cadrul managementului general de personal pot fi reprezentate ca următoarele etape succesive:
Figura 1 - Etapele managementului fluctuației de personal
Să luăm în considerare conținutul fiecărei etape mai detaliat.
ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului.
În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere? Nivelul de 3-5% notat mai sus nu ar trebui luat ca indicator, deoarece mobilitatea profesională într-un anume
o întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii a muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe o perioadă eventual mai mare de timp (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.
ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului.
Acesta este un pas foarte important și, în același timp, unul dintre cei mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale. Cert este că, odată cu demararea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența costului timpului de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă. Cu toate acestea, problema ar trebui rezolvată în orice caz, deci este necesar să se estimeze cel puțin aproximativ valoarea pierderilor, care, în orice caz, constă în principal din următorii indicatori:
- pierderea timpului de lucru
- intervalul de timp dintre concedierea unui salariat și acceptarea unui nou angajat, timp în care un loc de muncă neocupat nu produce produse;
- pierderile cauzate de procedura de concediere
— plata indemnizației de concediere către angajații care se pensionează (dacă există). Aici puteți lua în considerare și caracteristicile legislative ale calculului plăților efectuate pentru diverse motive de concediere. Cu o reducere a personalului și la concedierea de bunăvoie, valoarea plăților va fi diferită. Serviciul juridic (avocatul) al întreprinderii poate oferi consultanță cu privire la aceste aspecte. puteți calcula fondurile „plătite în plus” și, de asemenea, le puteți include în pierderi;
- costul timpului de lucru al unui angajat al serviciului de personal, întocmind concedierea;
- pierderi asociate cu costurile legale asociate cu concedierea ilegală, reintegrarea ulterioară și plata pentru absenteism forțat. Acest articol de pierderi poate fi foarte semnificativ, deoarece. șansele de a fi reintegrat în postul anterior sunt foarte mari
- pierderile cauzate de procedura de angajare a salariatilor pentru un loc de munca vacant
- costul de căutare a candidaților (reclame în mass-media, panouri cu anunț de angajare etc.); - costul selectării candidaților (costul orelor de lucru al serviciului de personal care efectuează procedurile de selecție - testare, interviuri, vizionare chestionare etc., precum și costurile financiare ale acelorași proceduri);
- costurile cauzate de înregistrarea celor angajați (costul orelor de lucru ale ofițerilor de personal care efectuează această înregistrare, precum și costurile financiare ale acestei proceduri);
- costuri directe pentru căutarea, selecția și înregistrarea candidaților sub formă de plată pentru serviciile agențiilor de recrutare, organizațiilor angajate în recrutare.
costurile de formare a angajaților
- costul efectuării adaptării muncii a salariatului, pregătirii la locul de muncă (mentorat, auto-studiu, asistență de la colegii de muncă etc.);
— costul formării în afara locului de muncă;
- o scădere a productivității angajaților care decid să renunțe. Astfel de informații pot fi obținute nu numai în cursul dezvoltării unui studiu sociologic special bazat pe un sondaj, interviuri, ci și în analiza datelor dintr-o evaluare calitativă a personalului.
- costuri pentru formarea unor colective de muncă stabile cu un climat socio-psihologic normal. În prezent, practica este foarte comună atunci când conducerea unei întreprinderi, pentru a dezvolta o cultură corporativă, a forma „spirit de echipă”, și a uni echipa, organizează vizite comune la săli de sport, vacanțe etc. pentru angajații săi. Fondurile direcționate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri vor fi incluse în acest articol de cost.
După evaluarea cuantumului pierderilor, este necesar să le comparăm cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului. Cu toate acestea, mai întâi este necesar să aflăm care sunt motivele situației actuale, de ce există o ieșire de forță de muncă.
ETAPA 3. Determinarea cauzelor fluctuației de personal.
Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii. Motivele concedierii salariaților din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele concedierilor prin mijloace legislative de motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă. Statistica de personal a întreprinderilor aflate în disponibilizare se compune în principal din următoarele motive: la cererea proprie, în legătură cu un transfer, lucrători temporari, absenteism fără motiv întemeiat (clauza 4., art. 33 din Codul muncii), pentru îngrijirea copiilor, pt. apărând la serviciu în stare de ebrietate
(Clauza 7, Articolul 33 din Codul Muncii), pentru a reduce numărul (Clauza 1, Articolul 33 din Codul Muncii), ca urmare a decesului, pensionării și altele. Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul duce la o îngustare sau, respectiv, la extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.
Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea - de ce a renunțat angajatul. Deci, un temei „din propria voință liberă” poate fi reprezentat ca:
- nemulțumire față de nivelul salariilor,
- plata cu întârziere a salariilor,
- motive personale
- conditii de munca dificile si periculoase,
- mod de operare inacceptabil.
Organizarea celui mai simplu studiu al motivelor plecării angajaților din întreprindere se realizează pe internet la www.job-today.ru, unde se propune completarea unui formular de răspunsuri la întrebarea „Din ce motiv ți-ai schimbat locul de muncă?”. Forma propusă de afișare a rezultatelor sondajului, așa cum arată timpul, nu introduce nicio dinamică semnificativă în gradarea deja stabilită a motivelor de concediere, prin urmare, poate fi prezentată ca fiind tipică:
De ce ai schimbat locul de muncă?
Salariu mic 43%
Lipsa perspectivelor de creștere 24%
Relație eșuată cu conducerea 11%
Program de lucru incomod 6%
Locație de lucru neplăcută 5%
Alte 11%
Cu toate acestea, trebuie făcută o remarcă de natură metodologică. Atunci când se dezvoltă instrumente sociologice la o anumită întreprindere (chestionare, chestionare), scara răspunsurilor ar trebui să fie mai detaliată. Astfel, la analiza rezultatelor obținute mai sus, se relevă că ponderea răspunsurilor pentru „alte” motive (11%) se corelează cu suma cotelor pentru motivele de plecare specificate special („program incomod” - 6% și „locație inconfortabilă” ”- 5%). Concluzia este evidentă - se poate ca în „celălalt” să se afle o parte din răspunsurile la întrebările puse, adică. este necesară detalierea suplimentară a motivelor.
Dacă, totuși, detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de funcționare”, și apoi analizăm datele obținute, putem elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „șef-subordonat” și, prin urmare, pot fi identificate deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, poate fi luată o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza serviciului militar, femei - pentru îngrijirea unui copil, muncitori mai în vârstă - în legătură cu pensionarea. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.
În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Determinarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful OTIZ, departamentul de personal, conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc. vor acţiona în calitate de reprezentanţi ai administraţiei).P.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.
Astfel, este posibil să se realizeze trei tipuri de studii în cadrul acestei etape prin eforturi proprii, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.
ETAPA 4. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea unui nivel excesiv al cifrei de afaceri.
Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:
- tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
— organizatorică (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a salariaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.); - socio-psihologice (îmbunătăţirea stilurilor şi metodelor de conducere, a relaţiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).
Se propune, de asemenea, să se evidențieze ca măsură eficientă introducerea principiilor de outplacement în activitatea serviciilor de personal ale întreprinderilor (adică asistența lucrătorilor disponibilizați - psihologică, informațională, consultanță). Beneficii - aceasta este una dintre puținele măsuri care nu necesită costuri materiale semnificative (cu excepția cazurilor în care poate fi necesar să se efectueze o pregătire psihologică specială cu cei concediați sau să se solicite ajutor de la agențiile de recrutare).
Deci, unui angajat concediat i se poate furniza un pachet de informații, documente, consultări. Scrisorile de recomandare pot fi furnizate angajatului; consultație psihologică obligatorie; instruire în metodele de căutare a unui loc de muncă; instruire pentru a lucra cu agențiile de recrutare; consultarea privind procedura de înscriere la bursa de muncă, furnizarea documentelor relevante, informarea cu privire la termenele limită; consultări și memorii despre cum să vă comportați la un interviu; CV bine scris; lista agențiilor de recrutare; lista direcțiilor teritoriale ale Comitetului Muncii și Ocupării Forței de Muncă; plasarea unui anunț pe internet despre găsirea unui loc de muncă pentru angajații cu
calificare; lista firmelor în care este recrutat personalul. Acest lucru va permite:
Reducerea numărului de pretenții de la cei respinși, inclusiv numărul de procese (plăți aferente acestora);
Reducerea numărului de plăți compensatorii pentru angajații disponibilizați;
Rămâneți în relații bune cu angajatul concediat.
ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.
În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate cifrei de afaceri excesive. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte opțiuni „mai ieftine”. pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.
2. Responsabilitățile postului șefului departamentului de personal
Managerul funcțional sau șeful departamentului de personal conduce activitatea de personalizare a întreprinderii cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor solicitate, în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul întreprinderii, condițiile externe și interne în schimbare ale activităților sale. , formarea și menținerea unei bănci de date privind componența cantitativă și calitativă a personalului, dezvoltarea și mișcarea acestora.
Organizează elaborarea prognozelor, determinarea nevoilor actuale și viitoare de personal și a surselor de satisfacție a acestuia pe baza studierii pieței muncii, stabilirea de legături directe cu instituțiile de învățământ și serviciile de ocupare a forței de muncă, contactele cu întreprinderi de profil similar, informarea angajaților din cadrul întreprinderii despre posturi vacante disponibile, folosind mass-media pentru a posta anunțuri de angajare.
Participă la elaborarea politicii de personal și a strategiei de personal a întreprinderii.
Efectuează lucrări de selecție, selecție și plasare a personalului pe baza unei evaluări a calificărilor, calităților personale și de afaceri ale acestora, controlează utilizarea corectă a angajaților din diviziile întreprinderii.
Asigură primirea, plasarea și plasarea tinerilor specialiști și a tinerilor muncitori în concordanță cu profesia și specialitatea primite la instituția de învățământ, împreună cu șefii de departamente, organizează stagiile acestora și lucrează pentru adaptarea la activitățile de producție.
Efectuează o activitate sistematică pentru a crea o rezervă pentru promovare pe baza unor forme organizatorice precum planificarea carierei în afaceri, pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale, mișcarea prin rotație a managerilor și specialiștilor, pregătirea în cursuri speciale, stagii în posturi relevante.
Organizează certificarea angajaților întreprinderii, suportul metodologic și informațional al acesteia, participă la analiza rezultatelor certificării, la elaborarea măsurilor de implementare a deciziilor comisiilor de certificare, determină cercul de specialiști care fac obiectul recertificării.
Participă la dezvoltarea sistemelor de evaluare cuprinzătoare a angajaților și a rezultatelor activităților acestora, promovarea profesională a personalului, pregătirea propunerilor pentru îmbunătățirea performanței certificării.
Organizează înregistrarea la timp a admiterii, transferului și concedierii angajaților în conformitate cu legislația muncii, reglementările, instrucțiunile și ordinele conducătorului întreprinderii, contabilizarea personalului, eliberarea certificatelor de activitate curentă și trecută a angajaților, stocarea și completarea carnete de lucru și menținerea documentației de personal stabilite, precum și pregătirea materialelor pentru prezentarea personalului pentru stimulente și premii.
Oferă întocmirea documentelor privind asigurarea de pensie, precum și a documentelor necesare pentru atribuirea pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora, precum și depunerea acestora la autoritatea de asigurări sociale.
Efectuează lucrări de actualizare a suportului științific și metodologic al muncii de personal, a bazei sale materiale, tehnice și informaționale, introducerea unor metode moderne de management al personalului folosind subsisteme automatizate „ACS-cadre” și locuri de muncă automatizate ale departamentelor de personal, crearea unei date. banca pe personalul întreprinderii, completarea acestuia la timp, prezentarea promptă a informațiilor necesare utilizatorilor.
Efectuează îndrumarea metodologică și coordonarea activităților specialiștilor și inspectorilor pentru personalul diviziilor întreprinderii, controlează punerea în aplicare de către șefii secțiilor a actelor legislative și a decretelor guvernamentale, decretelor, ordinelor și ordinelor conducătorului întreprinderii privind politica de personal și lucrul cu personalul.
Oferă garanții sociale pentru lucrătorii din domeniul ocupării forței de muncă, respectarea procedurii de angajare și recalificare a lucrătorilor disponibilizați, asigurându-le beneficii și compensații stabilite.
Efectuează o analiză sistematică a muncii personalului la întreprindere, elaborează propuneri pentru îmbunătățirea acesteia.
Organizează cronometrarea, întocmirea și implementarea programelor de vacanță, monitorizarea stării disciplinei muncii în diviziile companiei și respectarea reglementărilor interne de muncă de către angajați, analizarea cauzelor cifrei de afaceri, elaborarea măsurilor de întărire a disciplinei muncii, reducerea fluctuației personalului, pierderea timpului de lucru, monitorizează implementarea acestora.
Asigură întocmirea raportărilor stabilite privind contabilitatea personalului și lucrul cu personalul. Gestionează angajații departamentului.
Trebuie știut:
- acte legislative și de reglementare, materiale metodologice privind managementul personalului;
- legislatia muncii;
- structura și personalul întreprinderii, profilul acesteia, specializarea și perspectivele de dezvoltare;
- politica și strategia de personal a întreprinderii;
- procedura de realizare a prognozelor, determinarea nevoilor de personal prospective si curente;
- surse de asigurare a întreprinderii cu personal; starea pieței muncii;
- sisteme și metode de evaluare a personalului;
- metode de analiză a structurii profesionale și de calificare a personalului;
- procedura de înregistrare, întreținere și păstrare a documentației referitoare la personal și deplasarea acestuia;
- procedura de formare și întreținere a unei bănci de date privind personalul întreprinderii;
- organizarea foilor de pontaj;
- metode de contabilizare a circulației personalului, procedura de întocmire a raportării stabilite;
- posibilitatea utilizării tehnologiilor informaționale moderne în activitatea serviciilor de personal;
- experiență avansată națională și străină în lucrul cu personalul;
- fundamente ale sociologiei, psihologiei și organizării muncii;
- bazele profesionalismului;
- elementele de bază ale orientării în carieră;
- fundamentele economiei, organizarea producției și managementului;
- mijloace informatice, de comunicații și comunicații;
- regulile și reglementările privind protecția muncii.
3. Alcătuirea documentelor serviciului de personal privind deplasarea personalului
Dintre sarcinile rezolvate de serviciul de personal, cea mai tradițională este documentarea relațiilor de muncă. În procesul apariției și înființării lor, apar o cantitate semnificativă de documente diverse. Cea mai mare parte a documentelor de serviciu de personal este legată de circulația personalului.
Documentarea circulației personalului este o îndatorire inalienabilă a oricărei organizații (întreprindere, instituție), indiferent de amploarea activităților și de forma organizatorică și juridică a acesteia. După cum sa menționat mai sus, mișcarea cadrelor este înțeleasă ca:
recrutare;
transfer la un alt loc de muncă;
concediere;
acordarea concediilor;
călătorie de afaceri.
La întocmirea oricăreia dintre procedurile de mai sus, angajatul întocmește o declarație (sau șeful unității structurale întocmește un memoriu), care stau la baza eliberării unui document administrativ. Șeful organizației emite un ordin. În plus, angajarea poate fi însoțită de încheierea unui contract de muncă (contract), completarea de către angajat a unui chestionar (fișă personală pentru evidența personalului), întocmirea unui card personal (formular T-2) de către un angajat al serviciului de personal . La transferul unui angajat la un alt loc de muncă, se folosește un document precum o prezentare. Înregistrarea vacanțelor regulate este asociată cu pregătirea unui program de vacanță de către departamentul de personal. Atunci când un angajat săvârșește fapte legate de neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor de serviciu, încălcarea disciplinei muncii, el redactează o notă explicativă sau departamentul de personal remedia abaterile prin întocmirea unui act. Chiar și o astfel de enumerare incompletă a tipurilor de documente create de serviciul de personal indică diversitatea acestora.
Compoziția documentelor serviciului de personal este în realitate mult mai largă, deoarece comunicarea cu orice organizație terță este neapărat formalizată prin scrisori și, de exemplu, certificarea personalului este însoțită de completarea unui număr de documente: procese verbale a ședinței comisiei de certificare, fișă de certificare, concluzii ale șefilor diviziilor structurale. În plus, sunt întocmite documente organizatorice precum regulamentul privind departamentul de personal, fișele postului pentru angajații săi.
Documentarea calificată a personalului este una dintre abilitățile profesionale necesare ale unui ofițer de personal, în timp ce documentarea oricăror proceduri trebuie efectuată în conformitate cu normele naționale stabilite pentru prelucrarea documentelor. Necesitatea documentatiei dupa anumite reguli este stabilita prin lege. Da, art. 5 din Legea federală din 20 februarie 1995 24-FZ „Cu privire la informare, informatizare și protecția informațiilor” (SZ RF, 1995, 8, art. 609) prevede: „Documentarea informațiilor este o condiție prealabilă pentru includerea informațiilor în resursele informaționale. informațiile sunt efectuate în ordinea stabilită de autoritățile de stat responsabile cu organizarea muncii de birou, standardizarea documentelor și a matricelor acestora și securitatea Federației Ruse.
Ce acte legislative și de reglementare reglementează activitățile personalului și regulile de întocmire și prelucrare a documentelor în țara noastră?
Codul Muncii al Federației Ruse stabilește necesitatea documentării relațiilor de muncă:
Un contract de muncă (contract) trebuie încheiat în scris (articolul 18); angajarea se formalizează prin ordin (instrucțiune) administrației întreprinderii și se anunță salariatului contra primire (articolul 18);
Carnetele de muncă sunt păstrate pentru toți angajații (articolul 39);
Administrația este obligată să elibereze lucrătorilor, la cererea acestora, un certificat de angajare la întreprinderea dată (articolul 40).
Codul Muncii al Federației Ruse prevede crearea unor reglementări interne ale muncii (articolul 130), emiterea obligatorie a unui ordin (instrucțiune) privind aplicarea unei sancțiuni disciplinare. Cu toate acestea, Codul Muncii al Federației Ruse nu conține nicio cerință pentru executarea documentelor, cu excepția cerinței privind semnarea obligatorie a ordinelor asupra personalului de către șeful organizației și a unei note cu care angajatul s-a familiarizat. conţinutul comenzii. Astfel, Codul Muncii al Federației Ruse ne spune doar situații care necesită crearea de documente și tipurile acestor documente.
Cea mai eficientă modalitate de a crea standarde raționale de documentare este unificarea și standardizarea documentelor.
Unificarea în managementul documentelor este considerată ca o reducere a numărului inițial de formulare de documente și aducerea acestora la reguli de proiectare uniforme.
Standardizarea este procesul de stabilire și aplicare a standardelor, care sunt înțelese ca eșantion, standard, model, luate ca inițiale pentru compararea altor obiecte asemănătoare cu acestea. Standardul ca document de reglementare și tehnic stabilește un set de norme, reguli, cerințe pentru obiectul standardizării și este aprobat de autoritatea competentă (GOST 6.10.188). În Rusia, activitățile de standardizare sunt coordonate de Comitetul pentru Standardizare, Metrologie și Certificare al Federației Ruse (în prezent, comitetul este inclus în Ministerul Industriei și Comerțului al Federației Ruse). Utilizarea standardelor ajută la îmbunătățirea calității produsului (documentului) creat.
Standardizarea este un proces complex, care include elemente precum tastarea și unificarea. Acestea sunt metode de standardizare care pot fi realizate ca tipuri independente de muncă. În știința documentelor, tipificarea este utilizată pentru a crea forme standard de documente și texte standard, adică mostre sau standarde pe baza cărora sunt create documente specifice. Un text tipic este un eșantion de text, pe baza căruia sunt create ulterior texte cu conținut similar. Formular standard - un formular de document aprobat de o anumită autoritate publică competentă, utilizat pentru a colecta și prezenta orice date într-o mare varietate de domenii de activitate de management.
În știința documentației, unificarea și standardizarea sunt considerate ca un proces de stabilire a uniformității în procesele de creare și prelucrare a documentelor. Cu toate acestea, între aceste două concepte este imposibil să se pună un semn egal. Standardizarea documentelor este cel mai înalt nivel al unificării acestora, aducând rezultatele sale la nivelul unei norme juridice obligatorii. Cerințele standardului sunt obligatorii în domeniul de aplicare al acestuia. Prin urmare, unificarea se realizează de obicei ca o etapă preliminară a standardizării, dar poate fi și o activitate independentă. Rezultatul muncii privind unificarea și standardizarea documentelor poate fi standarde atât pentru documente individuale (de exemplu, pentru un raport de cercetare, pentru acoperirea unor cutii de depozitare permanente), pentru anumite tipuri de produse (de exemplu, formate de hârtie), cât și pentru pentru sisteme de documentare unificate. Standardizare - fixarea rezultatelor unificării în documente și standarde normative și tehnice. Standardizarea poate fi realizată la nivel de stat, la nivel de industrie și la nivel de întreprindere.
Sistem de documentare - un set de documente interconectate în funcție de semnele de origine, scop, tip, domeniul de activitate, cerințe uniforme pentru executarea lor (GOST R 51141-98). Sistemul de documentare se formează în procesul de implementare în guvern și administrație, în instituții, organizații și întreprinderi cu una sau alta funcție managerială; alcătuirea documentelor pe care le include este concepută pentru a documenta anumite tipuri de activități, precum planificarea, finanțarea, contabilitatea. Sistemele de documentare sunt clasificate pe industrie și, pe lângă sistemele standard de documentare, există și sisteme de documentare pentru sănătate, educație (generală și specială), notarială, judiciară etc.
Sistemul unificat de documentare (UDS) este creat conform regulilor și cerințelor uniforme și trebuie să conțină informațiile necesare managementului într-un anumit domeniu de activitate.
De obicei, constă din unul sau două standarde de stat, un set de formulare unificate interconectate, integral rusești, care oferă o prezentare documentată a datelor în anumite tipuri de activitate economică, mijloace de întreținere a acestora, documente de reglementare și metodologice pentru dezvoltarea, întreținerea și aplicarea lor. Dezvoltatorii direcți ai formelor specifice de documente și sisteme de documentare sunt ministerele (departamentele) care coordonează o anumită ramură de activitate.
O caracteristică a documentelor privind personalul este unificarea simultană a acestora ca parte a două sisteme de documentare unificate: organizațional și administrativ și contabilitate primară. Un ordin de personal poate fi considerat ca un document al unei acțiuni administrative care confirmă existența unui fapt juridic al apariției (modificarea, încetarea, etc.) a unui contract de muncă. Totuși, același ordin înregistrează faptul apariției (încetării) relațiilor de muncă, iar în acest caz este documentul contabil primar care servește ca bază pentru crearea altor documente contabile. Întrucât nu a existat niciodată un singur departament care să coordoneze activitățile de personal, departamentul care unifică documentația organizatorică și administrativă (Glavarchiv) a pregătit un sistem de documentare pentru personal, iar autoritățile de statistică au întocmit formulare pentru evidența personalului. Primul sistem a fost folosit în guvern și administrație, al doilea - în construcții și organizații industriale. Până în prezent, această caracteristică stabilită istoric este păstrată: o parte a instituțiilor și organizațiilor ține evidența personalului sub formă de documente text, iar cealaltă - în forme tabelare. Prin urmare, ofițerul de personal trebuie să cunoască cerințele actuale pentru executarea documentelor de personal și să le poată folosi în practică.
Procedura de procesare a documentelor incluse în sistemul de documentație organizatorică și administrativă, cerințele pentru formulare și texte sunt determinate de GOST R 6.30-97. În conformitate cu cerințele prevăzute în prezentul standard, se elaborează forme text de documente, se întocmesc ordine de admitere, transfer, concediere etc., precum și protocoale, scrisori, rapoarte și note explicative. Pe lângă standardul de stat, sistemul unificat de documentație organizatorică și administrativă include un album de forme unificate de documente, create în elaborarea cerințelor standardului și care conțin forme specifice de documente (structură și personal, personal, program de vacanță, etc.). Albumul conține exemple de proiectare a tuturor documentelor de personal, iar pentru documentele complexe și voluminoase (post, fișa postului) nu numai compoziția și localizarea detaliilor solicitate, ci și structura obligatorie a textului.
NIPIstatinform al Goskomstat din Rusia a dezvoltat un album de forme unificate de documentație contabilă primară, inclusiv 6 formulare pentru contabilizarea personalului și 7 formulare pentru contabilizarea utilizării timpului de lucru și a decontărilor cu personalul pentru salarii, inclusiv formulare de comenzi (instrucțiuni) pentru admitere, transfer, demitere.
Instrucțiunea privind procedura de păstrare a carnetelor de muncă la întreprinderi, instituții și organizații (aprobată prin Decretul Comitetului de Stat al Muncii URSS din 20.06.74 162, cu modificările și completările ulterioare) stabilește valoarea carnetului de muncă ca document principal privind activitatea de muncă a salariatului, stabilește procedura de înregistrare, eliberare, contabilitate și întreținere a acestuia, reguli de eliberare a unui insert și a unui duplicat al carnetului de muncă. Instrucțiunea se referă la acele reglementări care reglementează pe deplin procedura de obținere și menținere a unui carnet de muncă și este un instrument de referință indispensabil în activitățile unui specialist în serviciul personalului.
În lucrările practice de creare și execuție a documentelor, codificarea informațiilor tehnice, economice și sociale devine din ce în ce mai importantă.
Clasificatorul integral rusesc al profesiilor lucrătorilor, pozițiilor angajaților și categoriilor de salarii vă permite să codificați date personale și biografice despre angajați, informații despre educație, funcție etc. Clasificatorul este conceput pentru a rezolva probleme legate de: evaluarea numărului de lucrători și angajații; luând în considerare componența și repartizarea personalului pe categorii de personal, nivelul de calificare, gradul de mecanizare și condițiile de muncă; furnizarea de locuri de muncă; organizarea salariilor lucrătorilor și angajaților, angajamente
pensii; determinarea necesarului suplimentar de personal etc. Clasificatorul este utilizat la completarea unui număr de formulare contabile (de exemplu, T-2) utilizate în activitățile serviciului de personal.
Clasificatorul de specialități în educație din întreaga Rusie (OKSO) servește același scop.
Clasificatorul integral rusesc al documentației de management (OKUD) servește drept bază pentru codificarea documentelor în sistemele de recuperare a informațiilor. OKUD este conceput pentru a rezolva problemele de înregistrare a formularelor unificate de documente, contabilizarea acestora, reducerea documentelor utilizate de tnpl, precum și pentru a controla componența documentelor și pentru a evita duplicarea formularelor unificate.
Obiectele de clasificare în OKUD sunt forme unificate a nouă sisteme de documentație unificate care funcționează în prezent, inclusiv documentația organizatorică și administrativă, documentația contabilă primară și documentația de muncă utilizată pentru documentarea activităților personalului. Acestea din urmă includ documente privind admiterea, transferul, concedierea angajaților, înregistrarea vacanțelor, stimulente și penalități. Codul OKUD trebuie aplicat pe fiecare formular unificat. Formularele nou dezvoltate sunt supuse înregistrării prin includerea în OKUD.
Ca parte a sistemelor de documentare unificate, există elemente de duplicare. De exemplu, o comandă de angajare este atribuită documentației organizatorice și administrative și are codul 0281151 în OKUD și formularul T-1 Comanda (instrucțiunea) de angajare se referă la sistemul de documentație contabilă primară (cod 0301006)
Documentele normative includ și Standardele de timp agregate intersectoriale pentru recrutarea și contabilitatea personalului. Costurile cu forța de muncă ale angajaților serviciilor de personal asociate cu pregătirea și prelucrarea documentației de personal afectează personalul serviciilor de personal. Cu ajutorul standardelor, se poate justifica numărul necesar de angajați în serviciile de personal, întrucât intensitatea totală a muncii prestate este una dintre componentele formulei de calcul a personalului cuprinsă în Standardele agregate. Dar sensul principal al acestui document este reglementarea componenței documentelor de personal, precum și succesiunea operațiunilor efectuate:
La întocmirea documentelor de angajare și concediere a lucrătorilor și angajaților;
Inregistrarea si contabilitatea carnetelor de munca;
Intocmirea documentelor pentru contabilizarea miscarii personalului;
Întocmirea raportărilor statistice privind contabilitatea personalului; întocmirea certificatelor, elaborarea planurilor și efectuarea altor lucrări; munca salariala;
Activitatea biroului de permis;
Lucrarea mesei de înregistrare militară.
Standardele de timp intersectoriale conțin și o listă a tuturor operațiunilor de documentare necesare și sunt, în plus, un document de reglementare în ceea ce privește organizarea muncii de birou a serviciului de personal, întrucât conțin reguli de înregistrare și formularele de înregistrare necesare, stabilesc procedura de stocarea documentelor departamentului de personal.
Componența documentației de personal
Documentația de personal include următoarele documente:
Contract de munca (contract);
Ordin (instruire) privind angajarea (formularul T-1);
Card personal (formular T-2);
Fișa de înregistrare a unui cercetător (formular T-4);
Comanda (instrucțiune) privind transferul la un alt loc de muncă (formular T-5); ordonanță (instrucțiune) de acordare a concediului (formular T-6);
Ordin (instrucțiune) privind încetarea contractului de muncă (contract)
(formularul T-8);
Fișa de pontaj pentru utilizarea timpului de lucru (formular T-13);
Fișa de contabilitate pentru utilizarea timpului de lucru și a salarizării (formular T-12);
Declarațiile personale ale angajaților întreprinderii;
programul de vacanță;
Note de raportare;
Un contract (contract) de muncă se încheie în scris între salariat și administrația întreprinderii reprezentată de conducătorul întreprinderii și trebuie să conțină următoarele detalii de bază: denumirea tipului de document, data și locul întocmirii, textul , semnături, sigiliu. Contractul se întocmește în două exemplare, dintre care unul rămâne la întreprindere, iar celălalt este păstrat de salariat.
Ordinul (instrucțiunea) de angajare (formularul T-1) este una dintre formele unificate de documentație contabilă primară, a cărei utilizare de la 1 ianuarie 1999 este obligatorie pentru întreprinderile de toate formele organizatorice și juridice și formele de proprietate. Formularul este folosit pentru înregistrarea noilor angajați. Se completează într-un singur exemplar de către un angajat al departamentului de personal pentru toți angajații, cu excepția celor desemnați de o autoritate superioară. Șeful unității structurale dă un aviz asupra posibilității de admitere: pe reversul proiectului de ordin se indică pentru cine poate fi angajat persoana angajată, pe ce categorie sau cu ce salariu și durata perioadei de probă.
Pe revers, se aplică, de asemenea, consimțământul angajatului cu privire la condițiile de muncă, rezultatele negocierilor, un examen medical, un semn la trecerea unui briefing de siguranță, un minim de incendiu și alte mărci.
Un proiect de ordin (instrucțiune) privind angajarea unui angajat căruia i se stabilește un tarif tarifar, salariu, este aprobat în serviciul relevant al organizației pentru a confirma postul vacant și salariul stabilit, tariful. Ordinul (instrucțiunea) semnat de șeful organizației se anunță angajatului contra primire.
Un angajat al departamentului de personal, pe baza unei comenzi (instrucțiuni) de angajare, completează un card personal, face o notă despre înscrierea într-o carte de muncă, iar departamentul de contabilitate deschide un cont personal sau un document corespunzător acestuia.
Un card personal (formular T-2) este completat pentru angajații din toate categoriile într-un singur exemplar, pe baza documentelor relevante, pașaport, act de identitate militar, carnet de muncă (pentru lucrătorii cu fracțiune de normă, o copie a cărții de muncă certificată de notar), diplomă (certificat), pe baza unui sondaj efectuat de angajat.
Codurile de profesie și de specialitate sunt indicate în funcție de clasificatorii întregi ruși ai profesiilor muncitorilor, a pozițiilor angajaților și a categoriilor de salarii (OKPDTR) (educație, schimbare de reședință etc.) și sunt reflectate în cardul personal.
Rândurile libere pot fi completate cu date, dacă este necesar, la discreția organizației. După completarea secțiunii „Informații generale”, persoana care aplică pentru un loc de muncă semnează un card personal și notează data completării.
Rândurile libere din clauza 6 (6.3, 6.4) din secțiunea 1 sunt destinate denumirii și datei absolvirii celei de-a doua instituții de învățământ de învățământ profesional superior sau secundar. La completarea clauzei 12 din secțiunea 1, organizațiile trebuie să fie numite în același mod în care au fost chemate la un moment dat, serviciul militar ar trebui să fie înregistrat cu indicarea funcției.
În secțiunea a III-a, cu fiecare înscriere efectuată în baza unui ordin (instrucțiune) privind angajarea și transferurile la un alt loc de muncă permanent, administrația este obligată să familiarizeze salariatul cu chitanță în coloana 11.
În secțiunile IX „Informații suplimentare”, pentru caracterul complet al contabilității persoanelor care studiază cu fracțiune de normă (seară), corespondență, departamente de studii externe ale instituțiilor de învățământ profesional superior și secundar, datele de admitere în instituția de învățământ și absolvirea acesteia ar trebui fi introdus. Cardurile personale ale unor astfel de angajați se recomandă să fie păstrate separat până la absolvirea instituțiilor de învățământ.
În aceeași secțiune ar trebui înregistrate și alte date despre angajat. De exemplu, date privind persoanele cu dizabilități care lucrează: pe baza certificatului VTEK, grupul de dizabilități și data înființării acestuia (modificare), motivul handicapului, încheierea VTEK privind condițiile și natura muncii, ca precum și alte date necesare contabilității, sunt înregistrate.
Fișa de înregistrare a lucrătorului științific (formular T-4) este destinată înregistrării lucrătorilor științifici de către instituții și organizații științifice, de cercetare, proiectare, educaționale și de altă natură care își desfășoară activitatea în domeniul educației, științei și tehnologiei. Este completat într-o singură copie de către un angajat al departamentului de personal pentru lucrătorii științifici pe baza documentelor relevante, precum și pe baza unui sondaj al angajaților. Pentru fiecare cercetător se păstrează și un card personal în formularul T-2.
Ordinul (instrucțiunea) privind transferul la un alt loc de muncă (formularul T-5) se utilizează la înregistrarea transferului unui angajat de la o unitate structurală la alta. A se completa de către un angajat al departamentului de personal într-un singur exemplar. Ordinul (instrucțiunea) este vizat de șeful unității structurale a fostului și noului loc de muncă și se semnează de șeful organizației. Pe baza comenzii (instrucțiunii) privind trecerea la un alt loc de muncă, departamentul de personal face notițe în carnetul personal, carnetul de muncă și alte documente. Pe reversul formularului se fac notificări cu privire la bunurile, materialele și alte valori nelivrate, contabilizate de angajat la locul de muncă anterior.
Ordinul (instrucțiunea) privind acordarea concediului de odihnă (formular T-6) este utilizat pentru acordarea concediilor anuale și a altor tipuri de concedii acordate salariaților în conformitate cu Codul muncii, actele și reglementările legislative în vigoare, contractele colective și orarele de concediu. Se completează în două exemplare: unul rămâne în departamentul de personal, celălalt este transferat la departamentul de contabilitate. Semnat de șeful unității structurale și șeful organizației. Pe baza ordinului (instrucțiunii) de acordare a concediului, departamentul de personal face notițe în fișa personală a salariatului, iar departamentul de contabilitate calculează salariile datorate pentru concediu. La acordarea concediului fără plată, alături de indicarea numărului de zile de concediu, se indică fără plată. În secțiunea „Acumulat” din coloana I, rândurile goale indică lunile pentru care au fost acumulate salariile.
Ordinul (instrucțiunea) privind încetarea contractului (contractului) de muncă (formularul T-8) se folosește la înregistrarea concedierii salariaților. Se completează de către un angajat al departamentului de personal în două exemplare pentru toți angajații, cu excepția celor concediați de o autoritate superioară: un exemplar rămâne în departamentul de personal, celălalt este transferat la compartimentul de contabilitate. Semnat de șeful unității structurale și șeful organizației. În secțiunea „Certificat de proprietate nelivrată și alte obiecte de valoare” se fac notări cu privire la valorile nepredate contabilizate de către angajat. În baza ordinului (instrucțiunii) de încetare a contractului (contractului) de muncă, departamentul de contabilitate face o decontare cu angajatul.
Fișa de pontaj pentru utilizarea timpului de lucru și salarizare (formularul T-12) și fișa pentru utilizarea timpului de lucru (formularul T-13) sunt utilizate pentru înregistrarea utilizării timpului de lucru pentru toate categoriile de salariați, pentru a monitoriza respectarea orele de lucru stabilite de către lucrători și angajați și să întocmească un raport statistic de muncă. Acestea se întocmesc într-un singur exemplar de către o persoană împuternicită, după înregistrarea corespunzătoare se transferă la departamentul de contabilitate. Notele din buletinul de calificare cu privire la motivele neprezentării la locul de muncă, a muncii cu fracțiune de normă, a orelor suplimentare și a altor abateri de la condițiile normale de muncă trebuie făcute numai pe baza documentelor întocmite în mod corespunzător (certificat de concediu medical, certificat de performanță de stat sau îndatoriri publice etc. . P.).
Pentru a reflecta utilizarea timpului de lucru pentru fiecare zi în foaia de pontaj (formular T-12, coloanele 3, 5; formularul T-13, coloana 3), sunt alocate două linii: una pentru marcarea simbolurilor pentru tipurile de costuri ale timpului de lucru, celălalt pentru înregistrarea numărului de ore pentru ei . Contabilitatea utilizării timpului de lucru se realizează în foaia de pontaj prin metoda înregistrării continue a prezențelor și absențelor de la serviciu sau înregistrarea numai a abaterilor (absențe, întârzieri etc.).
Formularul T-13 Fișa de contabilitate pentru utilizarea orelor de lucru se utilizează în condiții de prelucrare automată a datelor. Formularele de pontaj în formularul T-13 cu detalii completate parțial pot fi create folosind tehnologia computerizată. Astfel de detalii includ o unitate structurală, atelier (departament), brigadă, nume de familie, prenume, patronimic, profesie (funcție), număr de personal etc., adică datele conținute în cărțile de referință de informații condiționat permanente. În acest caz, forma foii de pontaj se modifică în conformitate cu tehnologia de prelucrare a datelor acceptată. Un astfel de formular ar trebui să ofere o oportunitate de a reflecta în el contabilitatea utilizării timpului de lucru.
Simbolurile orelor lucrate si nelucrate, prezentate pe pagina de titlu a formularului T-12, sunt folosite si la completarea formularului T-13.
Cererile personale ale angajaților întreprinderii de admitere, transfer sau concediere se înscriu de mână, în formă liberă sau pe un formular elaborat la întreprindere. Cererea trebuie să indice: destinatarul, denumirea unității structurale, denumirea tipului de document, textul, data, semnătura, transcrierea semnăturii. Se pune o rezoluție pe cerere și se face o notă pe execuție. Ulterior, cererea este trimisă în cauză.
Programele de concediu sunt un document intern care determină ordinea în care sunt acordate concediile angajaților departamentelor și întreprinderii în ansamblu. Formularul de program de vacanță conține următoarele detalii: denumirea întreprinderii, denumirea tipului de document, ștampila aprobării, locul întocmirii, data, textul, vizele de aprobare.
Memo-urile sunt un document care conține o declarație a oricărei probleme de producție. Un memorandum este scris de mână pe o foaie standard de hârtie. Detaliile obligatorii includ: destinatarul, numele documentului, textul, data, semnătura, decodarea semnăturii. După ce destinatarul primește memoriul, acesta impune o rezoluție. Dupa indeplinirea ordinului, pe memoriu se pune nota de executie si se depune la dosarul corespunzator.
Un act este un tip de document care confirmă anumite fapte, care este întocmit de mai multe persoane. Detaliile obligatorii ale actului sunt:
denumirea documentului, denumirea întreprinderii, ștampila aprobării, data, textul, marcajul pe prezența cererilor, semnăturile și transcrierea acestora.
Concluzie
Semnificația subiectului considerat: „Mișcarea personalului în întreprindere”, în opinia mea, este foarte mare. Este sigur să spunem că subiectul este interesant și, în același timp, complex. Este important ca un manager să învețe să înțeleagă clar dinamica personalului dintr-o întreprindere și, cu atât mai important, să învețe cum să gestioneze acest proces fără a încălca structura internă a organizației și normele stabilite de lege. Fără îndoială, subiectul este mai mult managerial decât pur economic. O analiză a literaturii de specialitate a arătat că în ultimii ani această problemă din știința domestică a managementului a primit mai puțină atenție decât acum. Care este motivul - nu știu. Poate că motivul pentru aceasta este că teoria noastră, rusă, de management este încă destul de tânără în comparație, să zicem, cu cea americană. Dar adevărul rămâne: în lucrările autorilor ruși, atenția este acordată în principal calculelor matematice ale numărului necesar de angajați. Nu există un cuvânt despre această problemă în manualele de economia și sociologia muncii. Prin urmare, în concluzie, aș dori să revin la momentul gestionării fluctuației personalului și să observ că, odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare (recrutare) pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari ale Rusiei, este posibilă deplasarea soluţiei problemelor identificate anterior către agenţiile de recrutare specializate . Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru forțele proprii ale departamentului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.
BIBLIOGRAFIE
- Braddick W. Managementul într-o organizație. - M.: INFRA-M, 1997. - 344 p.
- Howard K., Korotkov E. Principles of Management: Management in the System of Civilized Entrepreneurship: Manual. - M.: INFRA-M, 1996. - 224 p.
- Skavitin AV Abordări metodice ale managementului fluctuației de personal. - Portal de administrare și management (Aup.ru).
- Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. Manual pentru universități. a 3-a editie. - M.: NORMA, 2001. - 448 p.
- Kokorev V.P. CURS DE PRELEGE DE MANAGEMENT. - Barnaul: Editura BGU (Asociaţie educaţională şi metodologică pentru învăţământul în domeniul managementului), 1997. - 231p.
- Codul civil al Federației Ruse (Partea I - astfel cum a fost modificat prin Legile federale nr. 18-FZ din 20 februarie 1996, nr. 111-FZ din 12 august 1996 și nr. 138-FZ din 8 iulie 1999).
- Legea federală nr. 24-FZ din 20 februarie 1995 „Cu privire la informare, informatizare și protecția informațiilor” (SZ RF, 1995, 8, art. 609).
Baza managementului mișcării personalului este stabilirea regularităților în procesul de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente acțiuni de management. Cunoașterea, de exemplu, a tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra înclinației sale de a se deplasa permite, în primul rând, să prezică numărul de disponibilizări și, în al doilea rând, să găsească modalități de reducere a fluctuației personalului.
Studiul fluctuației de personal se realizează în două direcții:
Realizarea unui portret general al celor care pleacă (sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, educație, experiență de muncă, salariu);
Studierea motivelor concedierii (muncă în afara specialității, nemulțumiri față de locul de muncă, condițiile de muncă sau regimul de muncă, câștigurile, condițiile sociale, lipsa perspectivelor de creștere, relațiile proaste cu conducerea sau colegii).
Pentru a gestiona procesele de schimbare a personalului, colectarea și analiza informațiilor despre angajat este de mare importanță.
În primul rând, se colectează informații despre numărul total al celor care au renunțat, precum și despre numărul celor care au renunțat, în funcție de sex, categorie de vârstă, calificări, vechime în muncă și studii. Apoi datele privind fluctuația personalului sunt analizate pe profesii, divizii, posturi, motive de concediere, categorii de vârstă. O analiză aprofundată este efectuată o dată pe an, iar lunar se efectuează o evaluare cantitativă pe divizii. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.
Deoarece angajații înșiși adesea nu știu întotdeauna exact motivele concedierii, îi confundă cu un motiv sau nu doresc să le numească, pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri este mai bine să folosiți chestionare și chestionare speciale pentru analiza motivației de a lucra, din care poti si invata multe. Informațiile obținute de la acestea sunt completate de un studiu al situației la fața locului și pot servi drept bază pentru formarea unei anumite game de sarcini și activități în domeniul dezvoltării personalului și al organizației în ansamblu.
Atunci când se analizează fluctuația personalului, o atenție deosebită ar trebui acordată potențialei rotații din cauza nemulțumirii ascunse ale angajaților. Trebuie comparat cu cel real și examinat pe grupuri de cei plecați și motivele plecării.
Pe baza informațiilor obținute prin chestionarul angajaților, se poate determina rata potențială de rotație ca raport dintre numărul de angajați care doresc să plece conform chestionarului și numărul de respondenți.
Analizând motivele concedierii noilor veniți, este posibil să se clarifice datele despre locurile de muncă cu reținere scăzută a angajaților, precum și să se evalueze munca mentorilor. Comparând profilurile locurilor de muncă cu caracteristicile obiective ale lucrătorilor, se pot identifica atât cele mai problematice zone ale locului de muncă pentru stabilizarea lucrătorilor, cât și tipurile de lucrători care corespund optim în caracteristicile lor personale unuia sau altuia loc de muncă.
Principalele obiective ale procedurii finale cu plecarea salariatilor este de a analiza „blocurile” din organizatie si, daca este cazul, de a influenta decizia angajatului de a pleca.
Mișcarea personalului este reflectată în bilanțul contabil, care include informații privind modificările în numărul și structura personalului. Bilanțele se întocmesc pe perioade lunare, trimestriale și anuale, inclusiv pentru specialități individuale, profesii, categorii. Acestea conțin date despre numărul de angajați la începutul și sfârșitul perioadei, numărul de angajați și cei plecați în perioada respectivă. În același timp, descifrează de unde au venit oamenii și din ce motive au plecat.
Pentru a rezolva problema fluctuației de personal, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii. Metoda de gestionare a fluctuației de personal discutată mai jos presupune o activitate ordonată în etape, a cărei implementare este atribuită direct departamentului de personal al întreprinderii. Toate activitățile de gestionare a fluctuației personalului pot fi prezentate sub forma unor etape succesive (vezi Figura 10.2.).
Orez. 10.2. Etapele managementului fluctuației personalului
eu. Determinarea nivelului de schimbare a personalului.În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală: este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât să conducă la pierderi economice nerezonabile? Nivelul de 3-5% menționat mai sus nu trebuie luat ca indicator, deoarece mișcarea personalului într-o anumită întreprindere se realizează sub influența unei combinații de factori: afilierea la industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. Prin urmare, la determinarea nivelului de rotație a personalului, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe o perioadă cât mai lungă de timp (ultimii ani), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.
II. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale, care constau din următorii indicatori:
Pierderi cauzate de întreruperi în muncă;
Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați;
Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii a salariaților înainte de concediere;
Pierderi cauzate de nivelul insuficient al productivității muncii a lucrătorilor nou angajați;
Pierderi asociate costurilor de recrutare ca urmare a fluctuației personalului;
Pierderile din căsătoria lucrătorilor nou-veniți.
III. Determinarea cauzelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. Determinarea structurii motivaționale a fluctuației personalului se bazează pe motivele reale care determină un angajat să ia decizia de a părăsi întreprinderea.
IV. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează depășirea unui nivel excesiv al cifrei de afaceri. Pentru a face acest lucru, măsurile luate pentru reducerea fluctuației de personal pot fi împărțite în trei grupe principale:
Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
Organizațional (îmbunătățirea tehnologiei de adaptare a muncii, sisteme de avansare profesională etc.);
Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).
v. Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri. Atunci când se elaborează un program de eliminare a fluctuației excesive a personalului, va fi, de asemenea, necesar să se efectueze o analiză comparativă a costurilor implementării măsurilor de reducere a fluctuației de personal și a pierderilor datorate fluctuației excesive. Dacă costurile rezolvării problemei depășesc pierderile cauzate de fluctuația mare a personalului, atunci este posibil să căutați alte opțiuni „mai ieftine” pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.
Soluția la multe probleme în reducerea fluctuației excesive a personalului depinde de întreprinderile înseși. Procedura propusă este concepută în primul rând pentru forțele proprii ale departamentului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente. Cu toate acestea, odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari din Rusia, soluția la problema fluctuației personalului poate fi mutată către agențiile de recrutare specializate.
Întrebări pentru revizuire și discuție
1. Cum înțelegeți termenul „mobilitate a forței de muncă”?
2. Descrieţi formele de mobilitate a forţei de muncă.
3. Dați exemple de manifestări ale mobilității muncii.
4. Care este esența problemei fluctuației de personal?
6. Ce motive pot determina un angajat să părăsească organizația?
7. Cifra de afaceri potențială se poate transforma într-una reală?
8. Cum este variația internă a angajaților diferită de cea externă?
9. Care sunt formele de schimbare a personalului?
10. Fluctuația de personal are aspecte pozitive?
11. Care sunt aspectele negative ale fluidității?
12.Ce factori afectează fluctuația personalului?
13. Cum este interconectată adaptarea forței de muncă cu fluctuația personalului?
14. Care este rata normală de schimbare a personalului?
15. Ce metode sunt utilizate pentru a determina valoarea prejudiciului economic din fluctuația personalului?
16. De ce este necesar să se cunoască valoarea pierderilor din fluctuația personalului?
17. Care este esența managementului fluctuației de personal?
18. De ce este necesară colectarea și analizarea informațiilor despre angajați?
19. Atunci când analizați fluiditatea, are sens să acordați atenție fluidității potențiale?
20.Cum se determină factorul potențial de randament?
21. Ce metodologie poate fi propusă pentru a reduce fluctuația personalului?
22. Lucrările de reducere a fluctuației personalului pot fi transferate către agențiile de recrutare?
Concedierea angajaților și apoi înlocuirea acestora poate fi surprinzător de costisitoare pentru o organizație, așa că fluctuația angajaților trebuie gestionată și redusă la un nivel acceptabil.
Costul fluctuației angajaților crește atunci când lucrătorii sunt mai înalt specializați, mai greu de găsit și necesită mai multă pregătire.
Potrivit lui R. Bennett, costul fluctuației de personal constă din următoarele componente:
Nivel scăzut de producție în perioada de pregătire pentru începători;
Pierderea producției în timpul înlocuirii angajaților;
Plata orelor suplimentare ale altor salariați care sunt nevoiți să presteze muncă în perioada de înlocuire a salariatului;
Posibilă utilizare a lucrătorilor mai calificați în locuri de muncă mai simple în așteptarea înlocuirii;
Costul căsătoriei și risipa în timpul dezvoltării muncii de către un începător;
Costul de atragere, selecție și examen medical;
Costuri de formare;
Costurile administrative asociate cu scoaterea unui angajat pensionat din statul de plată și includerea unui nou venit pe acesta.
Schimbarea personalului provoacă multe daune companiei. Astăzi, conform estimărilor experților interni și străini, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.
Conform cercetărilor lui I. Grigorieva, costurile sunt:
Pentru a înlocui muncitorii 7-12% din salariul lor anual,
Specialiști - 18-30%,
Manageri - 20-100%.
Cealaltă parte, care afectează în cele din urmă costurile, este pierderea de timp. Este nevoie de până la 2 luni pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru un angajat care a plecat și o lună pentru a înregistra un nou angajat pentru muncă, recalificare și adaptare.
Astfel, cu o rată de rotație mare, organizația poate suporta costuri semnificative care nu sunt întotdeauna evidente la prima vedere.
Prin urmare, baza managementului mișcării personalului este stabilirea regularităților în procesul de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente acțiuni de management.
Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.
Cunoașterea regularităților influenței caracteristicilor personale ale angajatului asupra tendinței sale de a se deplasa permite:
În primul rând, preziceți numărul de concedieri,
În al doilea rând, găsiți modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.
Cunoscută, de exemplu, experiența determinării viitorului nivel de rotație a personalului în funcție de timpul petrecut de angajați în întreprindere.
Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:
1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, educație generală și profesională, vechime, categorie de salariu, dizabilitate, salarii din ultimele luni);
2) să studieze motivele plecării, care pot fi neutilizarea în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile de muncă și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa locurilor in institutiile pentru copii, deplasari lungi. În organizațiile mari, este indicat să se analizeze datele privind cifra de afaceri pe profesii, departamente, funcții, motive, grupe de vârstă a celor plecați. O analiză aprofundată se poate face o dată pe an, iar lunar se poate face o evaluare cantitativă de către departamente. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.
Aducerea pas cu pas a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea planificării viitoarelor disponibilizări, a legăturii proceselor de concediere cu procesele de angajare și a asistenței lucrătorilor disponibilizați. Pentru a aborda aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.
Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct departamentului de personal al întreprinderii.
Toate activitățile de gestionare a fluctuației de personal în cadrul managementului general de personal pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape succesive, prezentate în Fig. 5:
Orez. 5. Etapele managementului fluctuației de personal
ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile, pierderi de profit de către întreprindere.
ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Acesta este un pas foarte important și, în același timp, unul dintre cei mai consumatoare de timp, deoarece necesită date speciale.
Cert este că, odată cu demararea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența costului timpului de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.
Este posibil să se efectueze o evaluare economică a cifrei de afaceri a personalului unei organizații folosind următoarele formule de calcul:
1. Pierderile cauzate de pauzele de muncă sunt definite ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per salariat, durata medie a pauzelor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri:
Bandă de avion \u003d B * T * H t, (12)
unde: Avion - pierderi cauzate de întreruperi în lucru;
B - producția medie zilnică per persoană;
T este durata medie a ruperii cauzată de fluiditate;
Ch t - numărul de persoane care au plecat din cauza cifrei de afaceri.
2. Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați. Calculat ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de abandonuri, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați în anul de raportare față de baza:
P o \u003d (Z o * D curent) / K măsura, (13)
unde: P o - pierderi cauzate de necesitatea de instruire si recalificare a angajatilor;
C o - costul pregătirii și recalificării;
3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii a lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor nelivrate. Ele sunt definite ca produsul coeficientului de scădere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acestuia, numărul de zile înainte de concedierea angajaților plecați din cauza cifrei de afaceri:
P pr \u003d C rv * K cn * H y, (14)
unde: P pr - pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor pierdute;
C r - producția medie zilnică;
K cn - coeficientul de scadere a productivitatii muncii inainte de concediere;
N y - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.
4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați. Se determină ca produsul numărului de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor indicatorilor producției medii zilnice a unui muncitor în fiecare lună a perioadei de adaptare, coeficienții lunari de scădere a productivității muncii. și numărul de zile din luna corespunzătoare:
P pr / nou \u003d C rva * K m * H m, (15)
unde: П pr / nou - pierderi cauzate de nivelul insuficient al productivității muncii a lucrătorilor nou angajați;
С șanț - producția medie zilnică a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare;
K m - coeficientul lunar de scădere a productivității muncii pentru perioada de adaptare;
H m - numărul de zile din luna corespunzătoare.
5. Costuri de recrutare datorate cifrei de afaceri. Definit ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de persoane care au plecat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:
Z n / curent \u003d (Z set * D curent) / K măsura, (16)
unde: Z n / tech - costul recrutării ca urmare a cifrei de afaceri;
З nab - costul total al recrutării;
K mes - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;
D tech - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului.
6. Pierderi din căsătorie în rândul lucrătorilor nou angajați. Ele se determină ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din căsătorie, ponderea pierderilor din căsătorie între persoanele care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în componența celor plecați, împărțit la coeficientul de modificare. in numarul de angajati:
P bn \u003d (B total * D br / n * D curent) / K măsura, (17)
unde: P bn - pierderi din căsătorie pentru începători;
B total - pierderi totale din căsătorie;
D br/n - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;
D tech - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului;
K mes - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei.
Valoarea totală a prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private.
ETAPA 3. Determinarea cauzelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.
Motivele concedierii salariaților din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele concedierilor prin mijloace legislative - motivele de încetare a relațiilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.
Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul duce la o îngustare sau, respectiv, la extinderea acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi analiza statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia - cu date similare de la alte întreprinderi, industria în ansamblu.
Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea - de ce a renunțat angajatul.
Dacă detaliem criterii precum „motive personale” sau „mod inacceptabil de operare”, și apoi analizăm datele obținute, putem elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „șef-subordonat” și, prin urmare, pot fi identificate deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, poate fi luată o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - din cauza serviciului militar, femei - pentru îngrijirea unui copil, muncitori mai în vârstă - în legătură cu pensionarea. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu poate fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.
În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Determinarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal, în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.
Astfel, este posibil să se realizeze trei tipuri de studii în cadrul acestei etape prin eforturi proprii, care vor oferi material factual pentru analiză ulterioară.
ETAPA 4. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea unui nivel excesiv al cifrei de afaceri.
Pentru aceasta, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:
Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.);
Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).
ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri.
În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor de desfășurare a acestor activități și a pierderilor datorate cifrei de afaceri excesive. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să facă la fel ca și cu finanțarea oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să căutați alte opțiuni „mai ieftine”. pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.
Întrucât în marea majoritate a întreprinderilor problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absența completă a acesteia din urmă, în practică, managementul nivelului de rotație a personalului se exprimă în implementarea măsurilor care vizează reducerea acesteia.
Combaterea fluidității în sine este inutilă. Pentru a-l reduce este necesar să se elimine cauzele care duc la creșterea lui sau contribuie la menținerea lui la un nivel ridicat. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie elaborarea unui set de decizii manageriale menite să normalizeze nivelul cifrei de afaceri, adică să-l aducă la un nivel sub valoarea critică.
Pentru a facilita desfășurarea unor astfel de activități, este necesar, la rândul său, să se efectueze o analiză factorială a indicatorilor nivelului de cifra de afaceri în diferite departamente, locuri de muncă și categorii de vârstă. Efectuarea unei analize detaliate este îngreunată de un număr semnificativ de factori care afectează nivelul cifrei de afaceri. Statistica folosește în astfel de cazuri metoda componentelor principale, care vă permite să identificați și să studiați factorii care aduc cea mai tangibilă contribuție la rezultatul general.
Evident, sunt necesare o serie de schimbări pentru a gestiona nivelul cifrei de afaceri. Prima etapă presupune implementarea activităților la scară a întregii întreprinderi. Orice transformare trebuie sa inceapa cu o analiza si optimizare a structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că activitățile ulterioare sunt cât mai eficiente posibil.
Apoi este necesar să se analizeze sistemul existent de remunerare și stimulente, de securitate socială a angajaților. Iar aceasta din urmă are o importanță deosebită. Dacă salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în termeni monetari), atunci sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă unei organizații o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenți. În plus, spre deosebire de salarii, cea mai de succes versiune a „pachetului social” nu este întotdeauna și nu neapărat cea mai costisitoare.
În sfârșit, este necesar să se analizeze cultura corporativă existentă. În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale gestionării oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești nu există o cultură corporativă clar oficializată ca atare sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.
La a doua etapă se identifică subdiviziunile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost afectată corespunzător de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; ar trebui analizate climatul psihologic din această echipă, relația dintre angajați, repartizarea atribuțiilor.
Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în timpul implementării unui set de astfel de activități nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și pentru a se concentra pe alte probleme.
Monitorizarea nivelului de rotație ar trebui efectuată în mod continuu, revenind periodic la anumite elemente de măsuri de gestionare a fluctuației de personal.
În fața concurenței crescute și a profitabilității reduse, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria profitabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.
La prima vedere, fluctuația personalului poate și nu face decât să dăuneze organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen extrem de negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt nu este. Schimbarea personalului are și anumite funcții de „vindecare”.
Astăzi, sarcinile de gestionare a fluctuației personalului au încetat să mai fie secundare în organizație. În același timp, atunci când se formează un program de reducere a fluctuației de personal și a menținerii personalului într-o organizație, o atenție specială ar trebui acordată unui anumit public țintă, de ex. sa formeze un program motivational in concordanta cu scopurile organizatiei pentru a mentine echilibrul personalului acesteia. Trebuie înțeles că doar angajații „vedete” și „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.
Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia a condus la următoarele concluzii:
1. Schimbarea personalului se înțelege ca un ansamblu de concedieri ale salariaților la cererea proprie, precum și pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii.
2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților demisionați (demiși) ai organizației. Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuație de personal. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă a cifrei de afaceri este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.
3. Cifra de afaceri apropiată de zero nu indică deloc eficacitatea organizației, o astfel de imagine poate caracteriza și o situație de stagnare. Pe de altă parte, fluiditatea excesivă este o situație și mai negativă decât absența ei.
4. Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină cont nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile ratei de rotație care s-au dezvoltat pe piață. Trebuie luată în considerare strategia de dezvoltare a organizației. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, valoarea ratei cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu de activitate individual nu ar trebui să fie semnificativă.
5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două, cele mai puțin eficiente grupuri, precum și dacă, după concedierea angajaților și angajarea de noi cele, firma mentine un echilibru de personal, atunci putem spune ca firma are o fluiditate normala, naturala, ceea ce are anumite consecinte pozitive.
6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern.
7. La reglementarea fluctuației de personal este necesară menținerea unor proporții în cadrul diferitelor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o încadrare rațională a organizației.
2 Analiza fluctuației de personal la Valente SRL
2.1 Caracteristicile activităților organizației
Obiectul studiului este Valente SRL - Valente Limited Liability Company. Adresă juridică: Rusia, 394008, Voronezh, st. Tsimlyanskaya, 8 „E”
Valente este una dintre companiile lider de pe piața rusă, specializată în producția de mobilier și obiecte sanitare de înaltă calitate pentru băi. Compania a fost înființată în 2002 și de mai bine de 10 ani este un etalon de calitate impecabilă și excelență în design.
În 2003-2004 Valente a fost unul dintre primii din Rusia care a stăpânit rapid cele mai complexe tehnologii de acoperire a pieselor de mobilier cu materiale polimerice și de fabricare a blaturilor și a chiuvetelor prin turnarea pietrei artificiale lichide în matrițe. Aceasta a marcat începutul producției de mobilier de baie.
Pentru a îmbunătăți calitatea și competitivitatea produselor sale, precum și pentru a căuta și implementa tehnologii inovatoare, Valente și-a combinat experiența profesională, reputația și legăturile de afaceri cu compania germană EBB Beschlagtechnik GmbH, unul dintre cei mai importanți producători și furnizori europeni de mobilier. componente.
Pentru a asigura eficiența constantă a activităților companiei, a fost introdus un Sistem de Management al Calității (SMC) în conformitate cu Standardul Internațional ISO 9001:2000. QMS a devenit unul dintre principiile de management în companie și a avut ca scop obținerea unei poziții de lider în rândul producătorilor de produse similare.
În 2005, compania a intrat pe piața obiectelor sanitare cu prima colecție Severita extrem de stilată, care de 8 ani este un hit printre cunoscătorii de confort și rafinament în interior.
În prezent, Valente ocupă o poziție de lider pe piața rusă pentru producția de mobilier de baie, oferind clienților săi peste 40 de colecții de mobilier de baie în orice schemă de culori, cu o gamă largă de dimensiuni (de la 40 la 180 cm), în diferite stiluri. și invariabil de înaltă calitate.
Produsele Valente pot fi achiziționate în peste 100 de orașe mari ale Federației Ruse.
In concluzie, de precizat ca in acest moment Valente SRL se afla in stadiul de stabilitate. Acest lucru se datorează căutării constante a modalităților de reducere a costurilor și unei creșteri mici, dar stabile, a producției.
2.2 Aspecte organizatorice ale managementului personalului
Valente SRL este o entitate juridică care are un bilanț independent, decontare și alte conturi bancare, un sigiliu și alte detalii.
Conform Codului civil al Federației Ruse (Prima parte), o societate cu răspundere limitată este o societate comercială înființată de una sau mai multe persoane, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni de dimensiuni determinate de documentele constitutive; membrii societatii nu raspund pentru obligatiile sale si suporta riscul pierderilor asociate activitatilor societatii, in limita valorii contributiilor lor.
În plus, societatea are un statut juridic independent, separat de statutul juridic al participanților care au creat-o, ceea ce înseamnă că are toate caracteristicile necesare dobândirii statutului de persoană juridică.
Carta Societății cu răspundere limitată Valente conține următoarele secțiuni:
1. Dispoziții generale;
2. Scopurile si obiectivele activitatilor Companiei;
3. Statutul juridic al Societății;
4. Capitalul autorizat;
5. Emisiune de obligațiuni;
6. Drepturile și obligațiile participanților;
7. Transfer de acțiuni.
În conformitate cu statutul, scopul activităților Societății este obținerea de profit.
Pentru a obține profit, Societatea are dreptul de a desfășura orice fel de activități care nu sunt interzise de lege.
Contractul colectiv reglementează relația dintre angajați și angajator în SIA Valente. Acest document reglementează următoarele aspecte:
Drepturile și obligațiile angajatului;
Drepturile și obligațiile angajatorului;
Forme și sume ale remunerației;
Regulamentul intern al muncii;
Controlul asupra indeplinirii termenilor contractului;
Garantii si beneficii pentru angajati;
Alte intrebari.
Să evaluăm nivelul de reglementare al proceselor de management al personalului. Pentru a face acest lucru, luați în considerare disponibilitatea documentelor prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse și care sunt de natură consultativă.
De remarcat că în organizația studiată, departamentul HR este o unitate independentă, în care lucrează șeful departamentului HR, inginerul HSE și specialistul HR.
SRL „Valente”, în cadrul departamentului de personal, conține toată documentația prevăzută de codul muncii, ceea ce indică un nivel ridicat de suport normativ și metodologic pentru managementul personalului. Acestea includ:
Reglementări interne ale muncii (articolul 189 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Personal (articolul 57 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Cartea de contabilitate pentru deplasarea carnetelor de muncă (instrucțiuni privind procedura de completare a cărților de muncă);
Regulamentul privind salarizarea (art. 6 din Codul muncii, capitolul 21 din Codul muncii);
Reglementări privind certificarea (articolul 81 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Programul de vacanță (articolul 123 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Contracte de muncă (Art. 16.56.57.67 din Codul Muncii al Federației Ruse);
descrierea postului;
Ordine: privind angajarea, concedierea, acordarea concediilor (Capitolul 19 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Carduri personale ale angajatilor;
Programul de schimburi (articolul 103 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Contracte de răspundere integrală;
Jurnale pentru înregistrarea comenzilor (instrucțiuni pentru munca de birou);
Fișa de pontaj (articolul 91 din Codul Muncii al Federației Ruse);
Instrucțiuni privind protecția muncii (secțiunea 10 din Codul Muncii al Federației Ruse), inclusiv reviste pentru familiarizarea cu instrucțiunile și examenul medical.
Contract colectiv (nr. inregistrare 32407 din 20.11.12);
Informații despre numărul și salariile angajaților.
Astfel, putem concluziona că organizația studiată dispune de toată documentația de personal necesară.
În continuare, luați în considerare nivelul de informatizare a muncii personalului din organizație. În ciuda faptului că organizația folosește programul 1 C „Întreprindere”, inclusiv „Salariu și personal”, nu toate funcțiile de management al personalului sunt implementate prin intermediul acestora. În primul rând, în programul 1 C se realizează funcții legate de salarizare:
Pregatirea salariilor;
Calcularea impozitelor reglementate de lege și a contribuțiilor din fondul de salarii;
Reflectarea salariilor acumulate și a impozitelor în costurile întreprinderii;
Tot în acest program se realizează parțial contabilitatea personalului.
Funcții precum cronometrarea, fluxul de lucru al personalului, motivația, adaptarea sunt implementate în programele MS Office 2007, în special în MS Excel, MS Word și MS Access.
Utilizarea parțială a programului 1C în munca personalului se explică prin faptul că angajații departamentului de personal nu sunt pe deplin competenți în utilizarea acestui program. Acest lucru se datorează faptului că inspectorul HR a finalizat cursurile pregătitoare corespunzătoare pentru lucrul în acest program, dar o versiune anterioară, iar specialistul HR nu a urmat o astfel de pregătire. Prin urmare, în acest caz, este necesar, în primul rând, pregătirea unui specialist de personal pentru utilizarea ulterioară a programului 1C. De asemenea, trebuie remarcat aici că la calculul salariilor, departamentul de personal interacționează strâns cu departamentul de contabilitate, unde toate funcțiile sunt complet automatizate și implementate folosind 1C „Enterprise”.
În concluzie, putem concluziona că tehnologiile informaționale utilizate în departamentul de personal al organizației sunt oportune și eficiente. Cu toate acestea, ele necesită o dezvoltare și o rafinare ulterioară.
Să ne întoarcem la structura organizatorică a Valente LLC. Pe baza tabelului de personal, va arăta astfel (Figura 1).
Figura 1 - Structura organizatorică a Valente SRL
În conformitate cu figura 1, putem concluziona că există 3 grupe de unități de producție în organizație: comerciale, de producție și de uz general. Diviziile comerciale (departament de vânzări, departament de marketing, departament de achiziții și aprovizionare) sunt angajate în vânzarea și promovarea produselor, precum și în achiziționarea materialelor necesare. Unitățile de producție (concentrator, laborator, depozit și logistică) sunt asociate cu extracția și prelucrarea materiilor prime, precum și cu livrarea și depozitarea acestora. Departamentul de contabilitate, departamentul de resurse umane si departamentul juridic desfasoara functii manageriale cu specificul propriu.
Figura 2 - Structura organizatorică a departamentului de personal al Valente SRL
S-a arătat mai sus că departamentul HR raportează direct directorului general adjunct pentru afaceri generale.
Luați în considerare relația funcțională a departamentului de personal cu alte departamente ale organizației. Pentru a face acest lucru, analizăm tabelul 2, care reflectă funcțiile departamentului și interacțiunea acestuia cu alte departamente.
Tabelul 2 - Relații funcționale ale departamentului de personal
OV | B | YU | KD | TD | NPp | NPK | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Organizarea sistemului de management | C K | LA | LA | ÎN | ÎN | ||
Calcul si salarizare | C K | M B | LA | LA | ÎN | ÎN | |
Selecția și plasarea personalului | C K | M B | ÎN | B C | B C | ÎN | ÎN |
Certificare și adaptare | C | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Motivarea și organizarea remunerației | C K | M B | CU | CU | ÎN | ÎN | |
Foile de pontaj | C K | M B | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN |
C K | M B | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN | ÎN | |
Securitatea și sănătatea în muncă | C | ÎN | ÎN |
Legendă:
OV - Director General Adjunct pentru Afaceri Generale;
C - stabilirea obiectivelor
B - contabilitate; C - acord
Yu - departament juridic; B - interacțiune
M - departament marketing; K - control
KD - director comercial
TD - director tehnic
NPp - șefi de departamente de producție
NPK - șefi de divizii comerciale
Pe baza tabelului 3, putem concluziona că din punct de vedere funcțional departamentul de personal interacționează strâns cu aproape toate departamentele organizației. Stabilirea obiectivelor departamentului este realizată de directorul general adjunct pentru afaceri generale, majoritatea activităților fiind coordonate cu departamentul de contabilitate. Pe problemele certificării, pregătirii avansate și motivației, departamentul interacționează nu numai cu directorii comerciali și tehnici, ci și cu șefii diviziilor structurale relevante.
La 1 ianuarie 2012, conform tabelului de personal, numărul personalului administrativ și de conducere era de 30 de persoane. Formula de calcul a ponderii lucrătorilor de conducere va fi prezentată mai jos.
Pentru a face acest lucru, vom prezenta datele necesare pentru calcul în formă tabelară (Tabelul 3):
Tabelul 3 - Date pentru calcularea ponderii personalului de conducere
Funcții de management | Numărul de acțiuni pentru îndeplinirea funcțiilor | Timpul necesar pentru îndeplinirea funcțiilor |
Controlul organizației Altele | 500 3000 300 | 1 0,5 |
Fond lunar de timp pentru 1 angajat, oră. | ||
Raport timp cost pentru funcții suplimentare | ||
Raportul dintre timpul petrecut cu restul angajaților | ||
Factor de conversie a numărului | ||
Timp alocat pentru diverse lucrări, neluat în calcul în calculele planificate, oră. | ||
Numărul real de unități, oameni. |
Vom calcula după formula Rosencrantz:
H= (1)
unde N este numărul de personal de conducere;
m i - numărul mediu al anumitor acțiuni;
t i este timpul necesar pentru a finaliza unitatea m;
T - programul de lucru al unui specialist conform contractului de munca
K nv - coeficientul de distribuție necesară a timpului
Astfel, formula pentru calcularea numărului optim de personal managerial va arăta astfel:
H =
Adică, putem concluziona că numărul real depășește norma cu 3 unități și poate fi necesară reducerea numărului de AUP.
Luați în considerare caracteristicile personalului din diverse motive. De precizat că la data de 01.01.2013 numărul de angajați era de 217 persoane.
A) Raportul dintre bărbați și femei (Figura 3)
Figura 3 - Raportul dintre bărbați și femei în SRL „Valente”
Adică, ponderea principală este formată din bărbați (136 de ore), ceea ce este asociat cu specificul activităților organizației.
B) Raportul dintre angajați în funcție de vârstă (Figura 4)
Figura 4 - Raportul de vârstă al angajaților din Valente SRL
Astfel, putem concluziona că ponderea principală a angajaților sunt angajații cu vârsta cuprinsă între 35-40 de ani.
C) Structura angajaților pe vechime (Figura 7):
Figura 5 - Raportul angajaților în funcție de vechimea în muncă
D) După nivelul de studii (Figura 6)
Figura 6 - Raportul angajaților pe nivel de studii
De remarcat că învățământul secundar profesional revine muncitorilor (lăcătuși, șoferi, operatori de mașini).
Pe baza datelor prezentate, se poate concluziona că organizația este dominată de bărbați (71%), vârsta medie a angajaților este de 34,7 ani, experiența medie de muncă a angajaților la întreprindere este de 8,7 ani, iar ponderea angajaților care lucrează. în organizație este de la 5 la 10 ani este cel mai mare (50%), ceea ce indică o anumită stabilitate a echipei, 79% dintre angajați au studii superioare, cea mai mare pondere a angajaților este personalul de inginerie și tehnică.
Luați în considerare indicatorii mișcării numărului de personal (tabelul 4).
Tabelul 4 - Indicatori ai mișcării numărului de personal
Numele indicatorului | Formula de calcul | 2011 | 2012 |
Rata de rotație a chitanțelor | 0,26 | 0,33 | |
Intensitatea cifrei de afaceri prin pensionare (formula 2) | 0,3 | 0,28 | |
Factorul de persistență | 0,42 | 0,48 | |
Coeficientul de fixare (de la 15 ani) | 0,02 | 0,02 | |
Coeficientul de atașare (până la 15 ani) | 0,29 | 0,26 |
Calculați rata de rotație a personalului (formula (2)):
Pentru 2012
K tech \u003d \u003d 0,28
Adică, rata de rotație a personalului a fost de 30% în 2012 și de 28% în 2013. Aceasta este o cifră destul de mare, deoarece nivelul de rotație a personalului de până la 7-10% este considerat natural.
Mai jos este un grafic al dinamicii numărului de personal în ultimii 5 ani:
Figura 8 - Dinamica numărului mediu de personal și a numărului de disponibilizați
Figura 9 - Graficul modificărilor ratei de rotație a personalului
Pe baza acestor diagrame, se poate afirma că organizația are o rată foarte mare de fluctuație a personalului. Valoarea sa maximă a fost înregistrată în 2012, în prima jumătate a anului 2013 acest indicator fiind mai bun decât în aceeași perioadă a anului trecut. De menționat că această situație este asociată cu un nivel scăzut de disciplină la uzina de procesare, unde majoritatea lucrătorilor abuzează de alcool și nu pot găsi întotdeauna un limbaj comun cu autoritățile.
Tabelul 5 - Bilanțul timpului de lucru al salariatului
Index | ||||
plan | fapt | plan | Fapt | |
Numărul de zile calendaristice | 365 | 365 | 366 | 366 |
Sărbători și weekenduri | 119 | 119 | 117 | 117 |
Fondul nominal de timp de lucru | 246 | 246 | 249 | 249 |
Absenteism | 49 | 54 | 49 | 51 |
Inclusiv: Sărbători anuale | 36 | 32 | 36 | 26 |
Concediu de studii | 1 | 1 | 1 | 0 |
Concediul de maternitate | 3 | 3 | 3 | 2 |
Boli | 9 | 11 | 9 | 16 |
absenteism | 0 | 5 | 0 | 4 |
Timp de nefuncţionare | 0 | 2 | 0 | 3 |
Fondul de participare a timpului de lucru | 200 | 195 | 200 | 198 |
Durata schimbului de lucru, h | 8 | 7,9 | 8 | 7,9 |
Bugetul timpului de lucru, h | 1600 | 1540,5 | 1600 | 1540,5 |
Timp de nefuncționare în timpul turei, h | 3 | 8 | 3 | 12 |
Zile scurtate înainte de vacanță, h | 3 | 3 | 6 | 6 |
Fond de timp de lucru util, h | 1577 | 1452,5 | 1577 | 1488,5 |
Orele suplimentare lucrate | 0 | 12 | 0 | 10 |
Program de lucru neproductiv | 0 | 10 | 0 | 10 |
Pe baza acestui tabel, putem concluziona că diferența dintre indicatorii efectivi și cei planificați este în medie de 9-11% în 2011 și de 8-10% în 2013.
Luați în considerare echilibrul real al timpului de lucru (Tabelul 6).
Tabelul 6 - Soldul efectiv al timpului de lucru al salariatului
Munca operațională reprezintă aproape 75% din timpul în schimburi.
Să comparăm indicatorii efectivi cu cei normativi, unde PZ = 20 min, ORM = 30 min, ETL = 10 min (Tabelul 7).
Tabelul 7 - Comparația indicatorilor actuali și standard
Indicele costurilor | Durata, min | Abateri, min |
||
Fapt. | standard | Defect | surplus | |
PZ | 20 | 20 | ||
ORM | 45 | 30 | +15 | |
OP | 360 | 420 | -60 | |
EXL | 20 | 10 | +10 | |
OTP | 20 | - | ||
NTD | 15 | - | ||
Total | 480 | 480 | -60 | +25 |
Acest tabel arată că soldul real diferă de cel planificat: ORM a depășit timpul standard cu 15 minute, iar lipsa OP a fost de 60 de minute. Trebuie remarcat aici că, în cazul general, aceste pierderi sunt în limitele normale.
Să calculăm indicatorii care reflectă pierderea timpului de lucru.
Rata de utilizare a timpului de schimb:
A folosi = (3)
K isp = = 90,6%
Raportul de pierdere a timpului de lucru:
oală K = (4)
K sudoare = = 9,4%
Astfel, pierderea timpului de lucru este de 9,4% din timpul de schimb. Această valoare a pierderii timpului de lucru al schimbului nu necesită intervenții serioase din partea conducerii. Cu toate acestea, pentru o analiză mai detaliată, puteți afla ce tipuri de activități stau la baza unor astfel de pierderi și dacă acestea trebuie reglementate de conducere.
De asemenea, calculăm coeficientul de absenteism după următoarea formulă:
unde Ch n - numărul de zile de absență a salariaților de la serviciu;
Ch o - numărul total de zile lucrătoare dintr-un an
K a2010 = = 0,08
În acest caz, putem vorbi despre un nivel mic de absenteism. Cu toate acestea, conducerea organizației trebuie să afle motivele pentru care coeficientul a atins astfel de indicatori (motive pentru absenteism și boală).
2.3 Aspecte financiare ale managementului personalului
Luați în considerare structura costurilor cu personalul Valente LLC:
Fond de salarizare, inclusiv: salarii la tarife, salarii, rate la bucată; bonusuri, inclusiv remunerația bazată pe rezultatele muncii pe an, remunerația pentru vechimea în muncă și vechimea în muncă; asistență financiară, inclusiv sume suplimentare pentru concediu, plata costului hranei, alte plăți, inclusiv plata concediului, suprataxe, indemnizații;
Plata concediilor medicale;
Costurile cu protectia muncii.
Să analizăm dinamica costurilor cu personalul.
Tabelul 8 - Dinamica costurilor cu personalul
Din tabel se poate observa că principalele costuri sunt salariile. Al doilea loc este ocupat de plata concediilor medicale. Mai mult, acest indicator a crescut cu 9,7% pe parcursul a 3 ani.
De remarcat că în structura costurilor există și costuri asociate cu pregătirea și recalificarea personalului. În ultimii 3 ani, acestea au crescut în medie cu 7%, ceea ce se explică prin nevoia de îmbunătățire a competenței angajaților în legătură cu achiziționarea de echipamente noi.
Salariul mediu în 2011 a fost de 15.370 de ruble, în 2012 - 17.128 de ruble, care pentru întreprindere în ansamblu este calculat conform formulei:
C cp = (6)
unde SZP este salariul mediu;
FOT - fond de salarii;
MF - numar mediu de angajati;
KM este numărul de luni.
Să determinăm ponderea costurilor de personal în sistemul costurilor totale ale întreprinderii. Pentru a face acest lucru, folosim indicatorul costurilor totale ale întreprinderii și costurilor cu personalul:
Kzp = , (7)
Kzp 2010 =
Kzp 2011 = sau 14,6%
Kzp 2012 = sau 13,2%
Astfel, putem concluziona că ponderea costurilor cu personalul în sistemul global de costuri al organizației a scăzut ușor în ultimii 3 ani. Totuși, acest lucru nu se datorează unei scăderi a costurilor cu personalul în sine, ci unei creșteri a costurilor totale.
Valoarea costurilor pe 1 angajat se calculează prin formula: Și sclavul. = , (8)
unde I n - costurile de personal
H - numărul de angajați ai organizației
Atunci ȘI 2010 = 116 168, ȘI 2011 = 118 107, ȘI 2012 = 119 315
Productivitatea muncii în 2011 în departamentul comercial este de 144,6 mii de ruble. În 2012 - 157,2 mii de ruble
Luați în considerare principalele performanțe tehnico-economice și financiare ale organizației.
Tabelul 9 - Principalii indicatori tehnici, economici și financiari
Index | Unitate | 2011 | 2012 |
Volumul de ieșire | 253798 | 274653 | |
Costul produsului | 202187 | 227689 | |
Profit bilant * | 4068 | 4908 | |
Implementarea planului de vanzari de produse | % | 98 | 97 |
Rentabilitatea ** | coeficient | 1,6 | 1,7 |
Costul mediu anual al capitalului | Mii de ruble. | 65 870 | 67 560 |
Numărul mediu de angajați, inclusiv: | 220 | 215 | |
- AUP - departament comercial si ITR - departament productie | 40 72 108 | 41 80 94 | |
Producția per lucrător | Mii de ruble/persoană | 96,1 | 96,4 |
intensitatea capitalului | Capital/Prod. | ||
Zile-om lucrate (lucrători la contra) | Omul - zile | 49 360 | 50 450 |
Rata de rotație a personalului | % | 30 | 28 |
*- profitul bilanțului a fost calculat conform următoarei formule (în mii de ruble):
P b \u003d B - (M s + A + Zp), (9)
unde B este venitul;
M h - costuri materiale;
A - amortizare;
Zp - salariu
P b2011 \u003d 253 798 - (16036 + 1829 + 247478)
P b2012 \u003d 274653 - (16972 + 2011 + 254710)
** - calculul rentabilității activităților a fost efectuat conform următoarei formule (în mii de ruble):
unde P - profit
C - cost
Costul de producție și vânzare a produselor s-a ridicat la 202.187.000 de ruble. în 2013. În 2012, în 2012 - 227.689.000 de ruble. .
Trebuie remarcat faptul că în 2011 costul reconstrucției s-a ridicat la 7762 mii de ruble, echipamentul a fost achiziționat pentru 1765 mii ruble. Indicatorii similari pentru 2012 sunt mai mari cu 5,6%, respectiv 10,1%.
În concluzie, putem concluziona că Valente SRL este o companie stabilă financiar. Acest lucru este dovedit, în primul rând, de o creștere mică, dar anuală a profiturilor.
2.4 Identificarea cauzelor fluctuației angajaților
Managementul resurselor umane este o activitate care cuprinde multe domenii. Să luăm în considerare principalele funcții ale managementului personalului (adică aspectele sociale și psihologice) la întreprinderea studiată.
Să trecem la sistemul de adaptare.
Adaptare - procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație, adaptare la un nou loc, o echipă și natura activităților companiei, precum și schimbarea comportamentului acestuia în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii. .
Procesul de adaptare include două părți interconectate și interdependente: profesională și socio-psihologică.
Adaptarea profesională se exprimă în stăpânirea de către angajat a unei specialități, aptitudini profesionale, apariția unui sentiment de satisfacție față de acest tip de activitate.
Adaptarea socio-psihologică este adaptarea la echipă și la normele acesteia, la management, colegi și realități economice.
În organizația studiată, procesului de adaptare nu i se acordă atenția cuvenită. Angajații nou sosiți se familiarizează cu aspectele activităților lor direct la locul de muncă. Aceștia sunt asistați de angajați cu experiență ai companiei. Adică putem spune că în Valente LLC:
Nu există un sistem cuprinzător de adaptare;
Se utilizează parțial elemente de adaptare primară (cunoașterea angajaților, studierea regulilor regulamentelor interne de muncă);
Nu există un sistem de mentorat.
Conform Codului Muncii al Federației Ruse (secțiunea 9), angajații au dreptul la formare profesională, recalificare și formare avansată, inclusiv formare în noi profesii și specialități.
În SIA „Valente” departamentul de personal se ocupă de problemele de pregătire și recalificare a personalului. În ultimii 3 ani, costul pregătirii personalului a crescut în medie cu 17%. Pe de o parte, acesta a fost rezultatul faptului că conducerea organizației și-a dat seama de importanța îmbunătățirii competențelor personalului și, în acest sens, crește anual investițiile în acest domeniu. Pe de altă parte, nevoia de pregătire a personalului și o creștere a costurilor este asociată în primul rând cu creșterea fluctuației personalului, care dictează condițiile acestuia către conducere.
În 2012, 50 de angajați ai Valente SRL au fost trimiși la formare și perfecționare. Aceștia sunt în principal angajați ai fabricii de procesare și ai laboratorului, deoarece în 2012 au fost achiziționate noi echipamente și a fost necesară stăpânirea noii tehnologii în producție. Trebuie remarcat faptul că organizația realizează formarea angajaților în detrimentul profiturilor anilor anteriori.
Astfel, putem concluziona că sistemul de pregătire și perfecționare la întreprinderea studiată este destul de eficient.
Documentul fundamental care reglementează procedura de remunerare în Valente SRL este Regulamentul „Cu privire la remunerare”. Este compus din 6 secțiuni, care discută condițiile de remunerare, procedura de stabilire a indemnizațiilor și plăților suplimentare la salarii, condițiile pentru sporurile angajaților, beneficiile sociale și procedura de calcul a câștigului mediu.
Regulamentul privind salarizarea și beneficiile sociale ale angajaților a fost elaborat cu scopul de a dota organizația cu angajați cu înalte calități profesionale și de a le stimula munca.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că un document separat reglementează procedura și condițiile pentru bonusuri pentru rezultatele globale pe baza rezultatelor anului. Se spune că un astfel de bonus se plătește atunci când sunt îndepliniți anumiți indicatori. Cuantumul remunerației pentru rezultatele globale ale muncii la sfârșitul anului (jumătate de an) se stabilește din vechimea în muncă în organizație (tabelul 10).
Tabelul 10 - Dependența cuantumului remunerației de vechimea în muncă
Remunerația aparatului administrativ, inginerilor, precum și a unui număr de muncitori de producție - spor de timp; pe lângă salariul stabilit (cota tarifară) se acumulează un spor pentru realizări specifice în muncă conform indicatorilor stabiliți anterior.
Remunerația departamentului comercial (cu excepția sistemului de control automatizat) și a unor unități de producție este la bucată - bonus, i.e. remunerarea se face la bucata si se percepe un bonus pentru indeplinirea si depasirea indicatorilor cantitativi si calitativi prestabiliti.
Trebuie remarcat faptul că organizația are un bonus curent, un bonus unic și un bonus în funcție de rezultatele muncii pe an. Salariații care au omisiuni în muncă, sancțiuni disciplinare sunt lipsiți de sporuri prin decizia conducerii în totalitate sau în parte.
În ceea ce privește stimulentele nemateriale, aici putem spune despre desfășurarea de concursuri anuale în rândul angajaților (câștigătorii sunt distinși cu premii și diplome valoroase), un tablou de onoare în clădirea administrativă a companiei și comunicarea directă între angajații AUP și ceilalți angajați.
Astfel, putem concluziona că sistemul de remunerare existent în Valente SRL este destul de eficient. Sistemul de motivare în organizație este simplu și transparent. Cu toate acestea, aproximativ 38% dintre angajați consideră nivelul salariului nesatisfăcător (mai mult, mai mult de jumătate dintre ei sunt muncitori de producție). Pe de altă parte, s-a constatat că personalul organizației (85%) evaluează pozitiv politica administrației în domeniul remunerațiilor, bonusurilor și stimulentelor nemateriale.
Luați în considerare sistemul de certificare.
Certificarea personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului. Principalele obiective ale certificării sunt:
Evaluarea productivității muncii a personalului;
Determinarea caracterului adecvat al postului lor;
- identificarea neajunsurilor la nivelul de pregătire;
Stabilirea cercului de salariați și a listei posturilor supuse concedierii sau reducerii.
Cu toate acestea, Valente LLC nu acordă atenție problemelor de certificare a angajaților. Acest lucru, potrivit CEO-ului, se datorează lipsei de bani și informații și cadrul legal. Dar este convins că este necesară crearea unui sistem adecvat.
În organizația studiată, certificarea locurilor de muncă se realizează în funcție de condițiile de muncă.
Certificarea locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă este o evaluare a condițiilor de muncă la locurile de muncă pentru a identifica factorii de producție nocivi și (sau) periculoși și pentru a lua măsuri pentru a aduce condițiile de muncă în conformitate cu cerințele de reglementare de stat pentru protecția muncii.
Toate locurile de muncă disponibile în organizație sunt supuse certificării.
Certificarea locurilor de muncă se realizează în conformitate cu Ordinul nr. 569 din 31 august 2007 „Cu privire la aprobarea procedurii de atestare a locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă”.
Certificarea locurilor de muncă în ceea ce privește condițiile de muncă se realizează la Valente SRL o dată la 5 ani. Ultimul audit a fost efectuat în 2009. Conform rezultatelor acesteia, nu au fost identificate încălcări. Șeful organizației este responsabil pentru realizarea certificării, iar implementarea acesteia este efectuată de angajații FSS.
Astfel, se poate concluziona că Valente SRL nu dispune de un sistem de certificare periodică a personalului, existând doar certificarea locurilor de muncă pentru condițiile de muncă prevăzute de lege.
În ceea ce privește climatul socio-psihologic din echipă, pe baza chestionarelor prezentate în Anexa A, s-a constatat că majoritatea angajaților (până la 63%) consideră climatul psihologic care predomină în organizație ca fiind favorabil. De remarcat că 78% dintre angajații departamentului comercial și 84% dintre angajații departamentului de producție le place echipa, ca și pentru APM, în acest caz, datele arată 92%.
Din păcate, Valente Ltd nu are un sistem de gestionare a conflictelor. Dar acest lucru se explică, în primul rând, prin numărul lor mic și capacitatea angajaților de a le rezolva în mod independent.
În concluzie, trebuie menționat că atitudinea angajaților departamentului de vânzări și a unui număr de angajați ai atelierului de asamblare față de AUP este oarecum diferită. În acest caz, se poate vorbi de o oarecare tensiune în relațiile dintre superiori și subordonați, care se explică prin necesitatea raportării săptămânale a vânzărilor, timp în care sunt adesea identificate lipsuri și angajați sunt concediați în cazul departamentului de vânzări, ca și în cazul atelierului de montaj. muncitori, actiunile disciplinare sunt frecvente aici.retragerile si disponibilizarile.
În „Valente” Ltd., nivelul capacității de muncă și capacitatea de muncă vor fi evaluate folosind indicatori de morbiditate și accidentare. În ceea ce privește primul indicator, nivelul acestuia a crescut cu 9,7% în ultimii 3 ani, iar nivelul celui de-al doilea indicator nu s-a schimbat de câțiva ani și rămâne egal cu 0. Apropo de morbiditate, trebuie menționat că principalul motiv în acest caz este vina lucrătorilor înșiși cărora nu le pasă de propria sănătate. Un nivel scăzut al rănilor indică un nivel ridicat de protecție a muncii. Adică, în general, putem vorbi de un nivel ridicat de performanță. Singurul lucru care reduce eficiența este creșterea fluctuației de personal.
Coeficientul disciplinei muncii:
unde N este numărul de infractori;
M - numărul total de angajați
K d2012 = = 0,27
Indicatorul caracterizează ponderea relativă a salariaților care au fost supuși sancțiunilor disciplinare. De remarcat aici că concedierea a fost aplicată pentru 58 de angajați ca sancțiune disciplinară, iar pentru 5 - pedeapsă pentru absenteism. În 2011, acest indicator era de 0,26. Se poate concluziona că, conform acestui indicator, nivelul disciplinei muncii nu este suficient de ridicat. Dar motivul sunt tocmai disponibilizările asociate cu incompetența angajaților și cu disciplina scăzută a acestora.
Dacă vorbim despre cantitatea de pierdere a timpului de lucru din cauza încălcării disciplinei muncii, atunci acestea sunt destul de mici, iar motivul principal pentru astfel de pierderi sunt absenteismul și întârzierea.
În SIA „Valente” administrația încearcă să aibă grijă de angajații săi. Se organizează mese gratuite pentru toți angajații, se organizează anual evenimente competitive și corporative cu premii, se acordă sprijin social pentru angajații aflați în dificultate (asistență pentru familii numeroase, asistență materială în căsătorie, înmormântări etc., etc.).
În ceea ce privește condițiile de muncă, trebuie menționat aici că acestea respectă standardele. Conform sondajelor angajaților, 85% sunt mulțumiți de condițiile de muncă. Cu toate acestea, restul de 15% spun că nu sunt mulțumiți de lipsa reparațiilor din incintă, echipamentele învechite și iluminatul slab.
În continuare, luați în considerare organizarea protecției și siguranței muncii la întreprindere. În SIA „Valente” departamentul de personal se ocupă de problemele de protecția și securitatea muncii. Tabelul de personal prevede postul de inginer HSE, așa cum o cere dimensiunea organizației.
Finanțarea măsurilor de îmbunătățire a condițiilor de muncă și de protecție a muncii se realizează de către angajatori în valoare de 0,2% din valoarea costurilor pentru producția de produse (lucrări, servicii) (articolul 226 din Codul Muncii al Federației Ruse).
Costul anual al protecției muncii la Valente LLC este de aproximativ 150.000 de mii de ruble. și includ achiziționarea de salopete și încălțăminte pentru angajați, echipament de protecție împotriva incendiilor, truse de prim ajutor și medicamente și multe altele.
Documentele de reglementare în domeniul sănătății și securității în muncă la Valente SRL sunt:
Jurnalul de înregistrare a briefing-ului introductiv;
Jurnalul de înregistrare a briefing-ului la locul de muncă;
Jurnalul de instrucțiuni pentru OT;
Instrucțiuni privind protecția muncii pe profesie și tip de muncă;
Lista EIP eliberate angajaților;
Materiale pentru atestarea locurilor de munca din punct de vedere al conditiilor de munca;
Reglementări interne de muncă;
Documente de securitate la incendiu.
Trebuie remarcat faptul că în organizație nu există cazuri de accidentări.
Organizația are și un Regulament privind protecția muncii.
Astfel, putem concluziona că organizația are un nivel satisfăcător de organizare a protecției muncii.
În concluzie, luați în considerare tabelul 11, care reflectă aspectele pozitive și negative ale managementului personalului în întreprinderea studiată.
Tabelul 11 - Aspecte pozitive și negative ale managementului personalului
Functiile Departamentului Resurse Umane | Aspecte pozitive | Aspecte negative |
Motivația | Există un sistem bine stabilit de remunerare, care include stimulente materiale și morale pentru personal, implementat printr-un sistem de prime și plăți suplimentare. Se organizează și evenimente competitive, există un consiliu de onoare. | Nu există date care să indice satisfacția sau nemulțumirea angajaților cu privire la nivelul salariilor |
Selecția și plasarea personalului | Informațiile despre numărul necesar de personal vin la departamentul de personal direct de la șefii unei anumite unități de producție. | Nu există un sistem de planificare a nevoii de personal și, de asemenea, nu există un sistem clar de selecție și selecție a personalului |
Protectie sociala | Oferirea angajaților cu o varietate de beneficii, cum ar fi: mese preferențiale; servicii de transport; educatie gratuita | Unele probleme legate de organizarea condițiilor de muncă sigure rămân nerezolvate |
Certificare | Se efectuează certificarea locurilor de muncă în funcție de condițiile de muncă | Nu se realizează certificarea personalului după nivelul de competență |
Adaptare | Există așa-numita pregătire la locul de muncă (instruire la fața locului), care este însoțită de pregătire teoretică, care oferă angajatului cunoașterea tehnologiei, înțelegerea sensului și regulilor pentru efectuarea muncii. | Nu există un sistem de adaptare |
Climatul socio-psihologic | Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de atmosfera care predomină în echipă | Nivel scăzut de disciplină a muncii |
Schimbarea personalului | Turnover de personal foarte mare | |
Instruirea si recalificarea personalului | Pregătirea anuală a personalului, pregătirea avansată a personalului de conducere. Pregătirea industrială este însoțită de pregătire teoretică, care oferă angajatului cunoașterea tehnologiei, înțelegerea sensului și regulilor muncii. Doar angajații profesioniști ai organizației sunt implicați în instruire. | |
Sănătate și securitate la locul de muncă | Furnizarea fiecărui loc de muncă cu documentația necesară privind protecția muncii, siguranța industrială, securitatea electrică, securitatea la incendiu și alte documentații normative și tehnice. Absența accidentelor de muncă Prezența Regulamentului privind protecția muncii. |
În concluzie, putem concluziona că organizația în studiu implementează majoritatea funcțiilor de management al personalului care sunt implementate de departamentul de personal. Cea mai importantă problemă la „Valente” Ltd. rămâne o rată ridicată de rotație, după cum s-a aflat, motivul pentru care aceasta este disciplina scăzută a angajaților atelierului de montaj și incompetența angajaților departamentului de vânzări. În primul caz, există un nivel ridicat de concedieri din cauza încălcării disciplinei, în al doilea caz, concedierile sunt asociate cu lipsuri.
Mișcarea cadrului reprezintă o schimbare a locului și sferei de aplicare a muncii, a tipului de activitate și a funcțiilor de producție ale lucrătorilor. Mișcarea personalului se înțelege în mod condiționat ca fiind: angajare, promovare, transfer, concediere a salariaților, acordare de concedii, detașare la alte întreprinderi, la studii, trimitere pentru tratament etc.
Mișcarea personalului poate fi internă (mișcări în cadrul întreprinderii) și externă (concediere și angajare).
Personalul este în continuă mișcare din cauza angajării unora și a concedierii altor lucrători (mișcarea externă a personalului). Procesul de reînnoire a echipei este numit cifra de afaceri(cifra de afaceri) personal. Pensionarea se poate datora unor motive obiective și subiective, printre care se numără:
biologic (sănătate afectată);
Productie (reducerea dimensiunilor);
Social (vârsta de pensionare);
Personal (circumstanțe familiale);
Stat (conscripție pentru serviciul militar).
În general, o rotație crescută a personalului reduce încadrarea locurilor de muncă de către artiști, distrage atenția specialiștilor cu înaltă calificare de la atribuții de a ajuta noii angajați, perturbă climatul moral și psihologic din echipă și provoacă pierderi economice.
În statistică sunt utilizați numeroși indicatori absoluti și relativi ai cifrei de afaceri privind admiterea și plecarea personalului. Indicatorii absoluti ai circulației personalului sunt cifra de afaceri la admitere și cifra de afaceri la eliminare.
Cifra de afaceri de chitanțe reprezinta numarul de persoane angajate dupa absolvirea institutiilor de invatamant, prin recrutare organizationala, in ordinea transferului din alte organizatii, prin repartizare, de catre directia autoritatilor de ocupare a fortei de munca, la invitatia organizatiei in sine, precum si a celor aflati in curs industrial. practică.
Cifra de afaceri prin cesiune caracterizat prin numărul de persoane care au părăsit organizația pentru o perioadă dată, grupate după motivele plecării. În funcție de aceste motive, este necesar și de prisos.
Cifra de afaceri necesară la eliminare are motive obiective: cerințele legii (de exemplu, cu privire la serviciul militar), momente naturale (stare de sănătate, vârstă), și, prin urmare, este inevitabil. Poate fi prezis, prezis și calculat destul de exact (plecare în armată sau retragere). Efectele adverse ale unei astfel de rotații sunt slăbite de faptul că oamenii de multe ori nu rup legăturile cu organizația și îi oferă asistență și asistență pe cât posibil.
Cifra de afaceri în exces la eliminare(fluctuatia personalului) asociate cu motive subiective (plecare în voie, concediere pentru încălcări ale disciplinei muncii).
Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul cifrei de afaceri este ridicat din cauza specificului producției (de exemplu, o cantitate mare de muncă sezonieră).
Activitati pentru managementul fluctuației de personalîn cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate ca următoarele etape succesive:
Etapa 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. Mobilitatea profesională la o anumită întreprindere se formează sub influența unei combinații de factori - afilierea în industrie, tehnologia de producție, intensitatea muncii, prezența/absența unui factor de sezonalitate în ciclul de producție, stilul de conducere, nivelul și principiile culturii corporative. . Prin urmare, la determinarea nivelului indicativ, este necesar să se analizeze dinamica indicatorilor de muncă ai întreprinderii pe o perioadă eventual mai mare de timp (anii din urmă), pentru a identifica prezența și amploarea fluctuațiilor sezoniere ale cifrei de afaceri.
Rata de rotație în sine nu este nici bună, nici rea. Se verifică conformitatea. Rata cifrei de afaceri depinde de caracteristicile interne ale managementului întreprinderii și de factorii externi de mediu. Indicatorul este important nu atât în sine, cât în dinamică, adică. este necesar să se monitorizeze tendințele de schimbare și săriturile ascuțite.
Analiza ratei cifrei de afaceri se realizează sub două aspecte:
Economic - fezabilitatea costurilor cu personalul;
Calitativ – indică posibile probleme în managementul personalului la un anumit nivel de posturi.
Etapa 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Valoarea pierderilor este suma următorilor indicatori:
Timp de lucru pierdut - intervalul de timp dintre concedierea unui salariat și adoptarea unui nou angajat, timp în care un loc de muncă neocupat nu produce produse;
Pierderi cauzate de procedura de concediere - plata indemnizației de concediere salariaților care pleacă (dacă există). Cu o reducere a personalului și la concedierea de bunăvoie, valoarea plăților va fi diferită;
Costul timpului de lucru al unui ofițer de personal care întocmește o concediere;
Pierderi asociate costurilor judiciare datorate concedierilor ilegale, reintegrării ulterioare și plății pentru absenteism forțat. Acest articol de pierderi poate fi foarte semnificativ, deoarece. șansele de a fi reintegrat în postul anterior sunt foarte mari;
Pierderi cauzate de procedura de angajare a lucrătorilor pentru un loc de muncă vacant - costul căutării candidaților;
Cheltuieli pentru selecția candidaților (cheltuieli cu programul de lucru al departamentului de personal care desfășoară procedurile de selecție și costuri financiare pentru aceste proceduri);
Costuri cauzate de înregistrarea celor angajați (cheltuieli cu timpul de lucru al ofițerilor de personal care efectuează această înregistrare, precum și costurile financiare ale acestei proceduri);
Costuri directe pentru căutarea, selecția și înregistrarea candidaților sub formă de plată pentru serviciile agențiilor de recrutare, organizațiilor implicate în recrutare;
Costul formării unui angajat angajat - costul efectuării adaptării forței de muncă a unui angajat, pregătire la locul de muncă (mentorat, autoformare, asistență din partea colegilor de muncă etc.);
Cheltuieli pentru formarea în afara locului de muncă;
Scăderea productivității angajaților care decid să renunțe. Astfel de informații pot fi obținute nu numai în cursul dezvoltării unui studiu sociologic special bazat pe un sondaj, interviuri, ci și atunci când se analizează datele dintr-o evaluare calitativă a personalului;
Cheltuieli pentru formarea unor colective de muncă stabile cu un climat socio-psihologic normal. În prezent, practica este foarte des întâlnită atunci când conducerea unei întreprinderi, în vederea dezvoltării unei culturi corporative, formează un „spirit de echipă”, team building, organizează vizite comune la săli de sport, vacanțe etc. pentru angajații săi. Fondurile direcționate de conducerea întreprinderii în astfel de scopuri vor fi incluse în acest articol de cost.
După evaluarea cuantumului pierderilor, este necesar să le comparăm cu costurile eliminării cauzelor fluctuației excesive a personalului. Cu toate acestea, mai întâi este necesar să aflăm care sunt motivele situației actuale, de ce există o ieșire de forță de muncă.
Etapa 3. Determinarea cauzelor fluctuației de personal. Analiza cauzelor fluctuației de afaceri este asociată cu determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care îl determină pe angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat. Deci, o bază „din propria voință liberă” poate fi reprezentată ca:
Nemulțumire față de nivelul salariilor;
Întârzieri la plata salariilor;
Motive de natură personală;
Condiții de muncă dificile și periculoase;
Mod de operare inacceptabil etc.
Etapa 4. Determinarea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea unui nivel excesiv al cifrei de afaceri.
Măsurile necesare pot fi împărțite în trei grupuri principale:
Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);
Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de promovare profesională a salariaților etc.);
Socio-psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, a relațiilor în echipă, a sistemelor de încurajare morală etc.).
Etapa 5 Determinarea efectului implementării măsurilor elaborate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelului excesiv al cifrei de afaceri. Atunci când se elaborează un program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi, de asemenea, necesar să se efectueze o analiză comparativă a costurilor desfășurării acestor activități și a pierderilor datorate cifrei de afaceri excesive.
Cu toate acestea, unele tipuri de cifra de afaceri sunt benefice întreprinderii atunci când plecarea acestui angajat nu se simte ca o pierdere. În special, acest lucru este tipic pentru acele organizații care se concentrează pe cel mai înalt nivel posibil de vânzări (de exemplu, lanțul alimentar McDonald's). De regulă, există o cifră de afaceri uriașă a angajaților de nivel inferior, de care, însă, nivelul vânzărilor nu are de suferit. Prin urmare, atunci când alegeți o strategie de prevenire a fluctuației de personal, este important să țineți cont de nivelul și prioritățile organizației.
Există, de asemenea, două tipuri de fluctuație de personal: fizică și psihologică (ascunsă).
Cifra de afaceri fizică acoperă acei angajați care, din diverse motive, renunță și părăsesc organizația.
Schimbarea de personal ascunsă sau psihologică are loc în rândul acelor angajați care nu părăsesc organizația în exterior, dar sunt de fapt excluși din activitățile organizaționale. Cifra de afaceri ascunsă a angajaților nu este înregistrată în documentație, dar poate afecta semnificativ productivitatea. Deseori angajații demonstrează rezistență pasivă sau sabotaj ascuns: în timpul zilei de lucru, fac doar ceea ce este necesar sau nu își îndeplinesc sarcinile suficient de bine.
Companiile pot reduce fluctuația angajaților printr-o varietate de metode aflate deja în faza de angajare: prin îmbunătățirea sistemului de selecție a lucrătorilor, a motivației acestora, a pregătirii profesionale și a recompenselor.
La aceeași întreprindere, este posibilă implementarea diferitelor sisteme de management al personalului - cu o cifră de afaceri ridicată acceptabilă și cu o cifră de afaceri minimă, cu un buget diferit pentru costurile de personal.
În cazul unei cifre de afaceri mari acceptabile: mijloacele fixe sunt cheltuite pentru căutarea și formarea rapidă a personalului, locurile de muncă sunt simplificate și clar delimitate astfel încât personalul să se adapteze rapid, statul de plată este economisit din cauza salariilor mici și a lipsei unui sistem de motivare pentru reținerea personalului (bonusuri, evenimente corporative, pachete de asistență socială etc.).
În cazul unei cifre de afaceri normativ scăzute, se pune accent pe formarea unui sistem extins de motivare (bonusuri, pachete sociale, opțiuni, motivație nematerială, programe de formare corporativă etc.), dar se economisește costurile de recrutare și reduceri. , deoarece angajații sunt responsabili pentru suprafețe mari, au o zonă mare de responsabilitate și necesită costuri mai mici pentru o monitorizare constantă. Ambele strategii de resurse umane au dreptul să fie.
Cifra de afaceri relativă personal include următorii indicatori:
Intensitatea cifrei de afaceri pentru admitere este egală cu raportul dintre numărul de salariați angajați și numărul mediu de personal pe perioadă;
Intensitatea cifrei de afaceri până la pensionare se găsește ca raport dintre angajații plecați din toate motivele și numărul mediu de angajați pentru perioada respectivă;
Coeficientul de constanță a personalului este raportul dintre numărul de angajați de pe listele organizației și numărul mediu de personal pentru perioada;
Coeficientul de fixitate este raportul dintre numărul de persoane cu o anumită vechime care părăsesc organizația și numărul mediu de angajați pentru perioada respectivă.
Mișcarea personalului este reflectată în bilanțul contabil, care conține date privind numărul de salariați la începutul și sfârșitul perioadei, numărul de salariați care au intrat și au părăsit perioada (trimestru, an) pe specialitate, profesie, categorie, sursa sosirii și motivele plecării.
Mișcarea personalului în cadrul companiei exista mai multe tipuri:
1. Mișcarea Intershop. Se bazează pe schimbări tehnice în producție, restructurare organizatorică, rearanjare a unor lucrători ca urmare a plecării altora din întreprindere, precum și nemulțumiri față de condițiile și organizarea muncii și a vieții, relațiile cu administrația sau cu echipa. , dorinta de a lucra in alta unitate etc.
2. Mobilitate interprofesională - trecerea la o nouă profesie. Aceste mișcări sunt legate atât de progresul tehnic, cât și de realizarea intereselor personale.
3. Miscarea calificarii - trecerea de la o categorie la alta in cadrul sistemului tarifar existent.
4. Trecerea lucrătorilor la alte categorii (la specialiști, angajați).
Mișcarea este implementată în cadrul împărțirii angajaților întreprinderii în categorii contabile de personal, reflectând diferențele socio-economice de poziție a acestor angajați.
Cifra de afaceri totală a angajaților intracompanie este determinată de coeficient, care se calculează prin numărul de angajați care au participat la mișcarea intracompanie, indiferent de numărul de posturi schimbate. Astfel, raportul de rotație în cadrul companiei în funcție de numărul de angajați este definit ca raportul dintre numărul de lucrători care au luat parte la mișcarea în cadrul companiei, indiferent de numărul de modificări ale posturilor lor, și numărul mediu de angajați.
Progresul științific și tehnologic duce la evoluția componenței profesionale și de calificare a forței de muncă. Principalele direcții ale evoluției în curs sunt în trecerea de la munca preponderent fizică, constând în controlul manual al mașinilor și ansamblurilor, la muncă preponderent non-fizică, exprimată în analiza și controlul procesului de producție. Acest lucru duce la apariția de noi profesii de muncitori și angajați.
Managementul personalului- un set de acțiuni de management care vizează:
Cu privire la formarea satisfacției angajaților cu organizația în ansamblu și cu un anumit loc de muncă;
Despre organizarea țintă și reglementarea rațională a mișcării intraorganizaționale a personalului.
- 1c întreprindere 8.3 închiderea lunii. Cum să închizi un trimestru pentru un contabil începător instrucțiuni pas cu pas. Stabilirea politicii contabile a unei organizații
- Calculul și calculul prețului de cost al produselor Calculul prețului de cost prin alocarea costurilor
- Vânzarea viespilor în contabilitate 1s 8.3. Cum să reflectați vânzarea activelor fixe și mnma în „1s”. Vânzarea unui mijloc fix cu recuperarea primei de amortizare
- Cei mai fericiți oameni de pe Pământ: caracteristici și fapte interesante