Upravljanje fluktuacijom osoblja. Faze upravljanja fluktuacijom osoblja
Postupno dovođenje razine prometa na prihvatljivu vrijednost može se predstaviti, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja, pomoć otpuštenim radnicima (outplacement) Skavitin AV Metodološki pristupi upravljanje fluktuacijom osoblja. - Portal za administraciju i upravljanje (Aup.ru) -.2000. Sve aktivnosti za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se prikazati kao sukcesivne faze (slika 1).
Slika 2. Faze upravljanja fluktuacijom osoblja
Razmotrimo detaljnije sadržaj svake od faza.
Prva faza je određivanje razine fluktuacije osoblja.
U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka dobiti od strane poduzeća? Razinu od 3-5% ne treba uzimati kao pokazatelj, budući da se profesionalna mobilnost u određenom poduzeću formira pod utjecajem kombinacije čimbenika - pripadnost industriji, tehnologija proizvodnje, intenzitet rada, prisutnost / odsutnost čimbenik sezonalnosti u proizvodnom ciklusu, stil upravljanja, razina i načela korporativne kulture. Stoga je pri određivanju indikativne razine potrebno analizirati dinamiku pokazatelja rada poduzeća tijekom moguće duljeg vremenskog razdoblja (posljednjih godina), kako bi se utvrdila prisutnost i veličina sezonskih oscilacija u prometu.
Druga faza je određivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja.
Ovo je vrlo važan korak, a ujedno i jedan od najdugotrajnijih, jer zahtijeva posebne podatke. Činjenica je da je s početkom ekonomskih reformi u zemlji, jedan od prvih aspekata upravljanja koje su poduzeća počela zanemarivati bilo racioniranje rada, koje je izvorno osmišljeno da identificira rezerve radne produktivnosti. Trenutačno postoji samo nekoliko poduzeća koja prate troškove radnog vremena, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada. No, s problemom se u svakom slučaju treba pozabaviti, pa je potrebno barem približno procijeniti veličinu gubitaka.
Treća faza je utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja.
Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ili nesavršenošću njegovog sustava upravljanja. U prvom slučaju ne postoji problem kao takav i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem. Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta. Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji zakonskim sredstvima razdvaja osnove za otpuštanje - osnove za prestanak radnog odnosa navedene u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom će slučaju popis osnova biti iscrpan, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju bitno različite osnove za prestanak radnog odnosa. Kadrovska statistika poduzeća o otpuštanju uglavnom se sastoji od sljedećih razloga: na vlastiti zahtjev, u vezi s prijenosom, privremeni radnici, izostanak s posla bez opravdanog razloga, briga o djeci, pojavljivanje na poslu u alkoholiziranom stanju, smanjenje broja, u vezi sa smrću, odlaskom u mirovinu, nekim drugim. Odsutnost ili pojava presedana za otpuštanja iz jednog ili drugog razloga dovodi do sužavanja ili širenja ovog popisa. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike poduzeća. Očita mogućnost ove analize je njezina usporedivost – sa sličnim podacima iz drugih poduzeća, industrije u cjelini.
Drugi aspekt vezan je za određivanje motivacijske strukture odlaska osoblja. Temelji se na stvarnim razlozima koji su potaknuli zaposlenika da odluči napustiti poduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelomično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz. Dakle, jedna osnova "vlastite slobodne volje" može se predstaviti kao:
- - nezadovoljstvo visinom plaća,
- - kašnjenje isplate plaća,
- - osobni razlozi
- - teške i opasne uvjete rada,
- -- neprihvatljiv način rada.
Dolje predloženi oblik ispisa rezultata ankete (sl. 2.), kako vrijeme pokazuje, ne unosi značajniju dinamiku u već ustaljenu gradaciju motiva za otkaz, stoga se može prikazati tipičnim:
Ipak, potrebno je dati jednu opasku metodološke naravi. Prilikom razvoja socioloških alata u određenom poduzeću (upitnici, upitnici), ljestvica odgovora trebala bi biti detaljnija. Dakle, kada se analiziraju prethodno dobiveni rezultati, otkriva se da udio odgovora za "druge" razloge (11%) korelira sa zbrojem udjela za posebno naznačene razloge za odlazak ("nezgodan raspored" - 6% i "nezgodna lokacija" " - 5%). Zaključak je očigledan - može biti da se u "drugom" upravo krije dio odgovora na postavljena pitanja, tj. potrebno je dodatno detaljiziranje motiva.
Ako, međutim, detaljno razradimo kriterije poput "osobnih razloga" ili "neprihvatljivog načina rada", a zatim analiziramo dobivene podatke, možemo razviti stvarne i razumne preporuke za poboljšanje različitih aspekata aktivnosti poduzeća. Na primjer, otpuštanje iz osobnih razloga može biti uzrokovano sukobom na relaciji "šef - podređeni", pa se stoga mogu identificirati nedostaci u organizacijskoj strukturi poduzeća, može se donijeti odluka o promjeni protoka informacija itd. O razlozima dragovoljnog otpuštanja neizravno može govoriti i dobna i spolna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog služenja vojnog roka, žene - radi njege djeteta, stariji radnici - u vezi s odlaskom u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenika poduzeća.
Konačno, u okviru ove faze "Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja", moguće je provesti studiju položaja menadžmenta (ne samo čelnika poduzeća, već i njegovih zamjenika, voditelja OTIZ-a, kadrovska služba, voditelj osoblja, poslovođe, predradnici itd. djelovat će kao predstavnici uprave .P.). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.
Dakle, unutar ove etape moguće je vlastitim snagama provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za daljnju analizu.
Četvrta faza je definiranje sustava mjera usmjerenih na normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje postupka otpuštanja, te prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne skupine:
- -- tehničko-ekonomske (poboljšanje uvjeta rada, unaprjeđenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);
- -- organizacijski (unapređenje postupaka zapošljavanja i otpuštanja radnika, sustava stručnog napredovanja radnika i sl.);
- - socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja itd.).
Također se predlaže da se kao učinkovita mjera izdvoji uvođenje principa outplacementa u rad kadrovskih službi poduzeća (odnosno pomoć otpuštenim radnicima - psihološka, informativna, savjetodavna). Prednosti - ovo je jedna od rijetkih mjera koje ne zahtijevaju značajne materijalne troškove (osim u slučajevima kada je možda potrebno provesti posebnu psihološku obuku s otpuštenima ili tražiti pomoć od agencija za zapošljavanje).
Dakle, otpušteni zaposlenik može dobiti paket informacija, dokumenata, konzultacija. Pisma preporuke mogu se dati zaposleniku; obvezno psihološko savjetovanje; obuka u metodama traženja posla; osposobljavanje za rad s agencijama za zapošljavanje; savjetovanje o postupku prijave na burzu rada, pružanje relevantnih dokumenata, informiranje o rokovima; konzultacije i dopis o ponašanju na razgovoru; dobro napisan životopis; popis agencija za zapošljavanje; popis teritorijalnih odjela Povjerenstva za rad i zapošljavanje; objavljivanje oglasa za traženje posla na internetu za kvalificirane zaposlenike; popis tvrtki u kojima se zapošljava osoblje. Ovo će omogućiti:
- - smanjiti broj tužbi odbijenih, uključujući tužbe (isplate po njima);
- - smanjiti broj isplata naknada otpuštenim radnicima;
- - održavati pozitivan imidž tvrtke;
- - ostati u dobrim odnosima s otpuštenim zaposlenikom.
Peta faza je utvrđivanje učinka provedbe razvijenih mjera, poboljšanje postupka otpuštanja, prevladavanje prevelike fluktuacije. Naposljetku, prilikom izrade programa otklanjanja prekomjerne fluktuacije bit će potrebno napraviti i usporednu analizu troškova obavljanja tih poslova i gubitaka zbog prekomjerne fluktuacije. U tom slučaju menadžment poduzeća treba postupiti isto kao i kod financiranja svake druge poslovne ideje – ako troškovi rješavanja problema premašuju ekonomski učinak smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“ mogućnosti. za unapređenje rada s kadrovima.
Zaključno, želio bih napomenuti da je s razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada, za mnoga poduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, moguće prenijeti rješavanje identificiranih problema na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sljedeće: predloženi postupak prvenstveno je dizajniran za vlastite snage odjela za osoblje bilo kojeg poduzeća i, uz pravilnu organizaciju upravljanja osobljem, može učinkovito riješiti probleme u nastajanju.
Sumirajući prvo poglavlje, možemo zaključiti da je fluktuacija osoblja jedan od najvažnijih čimbenika slabljenja radne discipline u poduzeću, što za sobom povlači ekonomske gubitke. Gubitak radnog vremena i sredstava za osposobljavanje osoblja, smanjenje radne aktivnosti i produktivnosti rada zaposlenika prije donošenja odluke o promjeni posla, napuštanje ljudi na duže ili manje dugo razdoblje iz procesa rada u vezi s prelaskom na drugi posao.
Uvod.............................................................................................. 2
Zaključak.......................................................................................
BIBLIOGRAFIJA............................................................. 33
Uvod
Osoblje bilo kojeg poduzeća predstavlja njegovo osoblje. Sastav i struktura kadrova stalno se mijenja u skladu s promjenama u tehnologiji, tehnologiji, organizaciji proizvodnje i upravljanju. Sastav osoblja karakteriziraju sljedeći pokazatelji: razina obrazovanja, specijalnost, struka, kvalifikacije, radno iskustvo, dob, omjer pojedinih kategorija radnika. Također je karakteristično da su kadrovi najmobilniji dio proizvodnih snaga.
Bez sumnje, kretanje osoblja u poduzeću nije kaotično kretanje osoblja iz jedne strukturne jedinice u drugu, već naprotiv, ono ima jasno uređenu i zakonski reguliranu dinamiku, čije je upravljanje jedna od najvažnijih funkcija upravljanja. u organizaciji. Stoga svaki menadžer (a posebno, za funkcionalnog menadžera to je glavni zadatak) ne samo da treba imati dobru predodžbu o ovom procesu, već i pokušati ga nekako poboljšati, poboljšati (sa gledišta upravljanje), bez kršenja utvrđenih zakonskih normi.
Pod kretanjem osoblja obično se podrazumijeva:
Zapošljavanje;
Premještaj na drugo radno mjesto;
Otkaz;
Odobravanje godišnjeg odmora;
Zapovjednički.
Doista, upravljanje osobljem u poduzeću neraskidivo je povezano s njihovim kretanjem. Odnosno, upravljanje osobljem, samo određuje njihovo kretanje unutar organizacije. Svrha ovog eseja je razmotriti i okarakterizirati glavne aspekte koji se javljaju u procesu kretanja osoblja u poduzeću, sa stajališta menadžera koji se bavi ovim problemom, odnosno funkcionalnog menadžera (šefa osoblja odjel).
U skladu sa svrhom, u ovom eseju će se razmatrati sljedeća pitanja: prvo, u prvom dijelu - “Upravljanje fluktuacijom osoblja”, pokazat će se da proučavanje kretanja osoblja treba započeti analizom fluktuacije radne snage kao glavni problem s kojim se suočavaju mnogi vođe. Identificirat će se glavne faze upravljanja fluktuacijom osoblja.
Drugi - "Obaveze na poslovima voditelja Odjela za ljudske potencijale", opisat će glavne zadaće funkcionalnog menadžera, kao menadžera kretanja osoblja u poduzeću.
U trećem - "Sastav dokumenata kadrovske službe o kretanju osoblja", razmotrit će se dokumenti i propisi potrebni za reguliranje i provedbu procesa kretanja osoblja u poduzeću.
U zaključku će se donijeti opći zaključci u skladu s obrađenom temom.
1. Upravljanje fluktuacijom osoblja
Pod kretanjem osoblja poduzeća podrazumijeva se ukupnost svih slučajeva prijema radnika izvana u poduzeće i svih slučajeva odlaska iz poduzeća. Prethodnih godina ovaj je problem privlačio pažnju ekonomista u vezi s nesumnjivom štetom koju promet nanosi nacionalnom gospodarstvu zemlje.
Pri razmatranju problema kretanja kadrova u poduzeću treba započeti s analizom fluktuacije radne snage. Fluidnost se obično shvaćala kao pojava koja se čini neposrednim uzrokom navedenog oštećenja, naime spontano, neorganizirano kretanje radne snage.
Danas je fluktuacija zaposlenika također jedan od mnogih problema s kojima se susreću suvremena poduzeća. Potrebno je razlikovati njegovu prirodnu razinu unutar 3-5% od broja osoblja i povećanu, koja uzrokuje značajne ekonomske gubitke. Prirodna razina doprinosi obnovi proizvodnih timova. Taj se proces odvija kontinuirano i ne zahtijeva nikakve hitne mjere od strane kadrovskih službi i uprave. Neki zaposlenici odlaze u mirovinu, neki odlaze iz različitih razloga, novi zaposlenici dolaze na njihova mjesta - svako poduzeće živi u ovom načinu rada.
Druga stvar je kada fluidnost značajno prelazi 3-5%. U tom slučaju troškovi postaju značajni i rastu s povećanjem odljeva osoblja. U pravilu je odljev povezan s otpuštanjem zaposlenika. U posljednje vrijeme najakutniji problem masovnih otpuštanja javlja se kao reakcija na gospodarsku i političku situaciju, uzmimo, na primjer, posljedice krize u kolovozu 1998. godine, kada je došlo do masovnih otpuštanja radnika, npr. financijski sektor. Tada su poduzeća, nakon što su se prilagodila novim uvjetima, bila prisiljena ponovno zapošljavati osoblje. Kao rezultat loše osmišljene politike smanjenja generalnog osoblja i kasnijeg hitnog zapošljavanja, uspostavljeni timovi se uništavaju.
Posljednjih godina u ruskim tvrtkama i poduzećima stvari su se često razvijale na takav način da su zaposlenici odlazili u druge organizacije u cijelim odjelima ili timovima. Pritom su pojedini dijelovi ili cijele industrije bili praktički paralizirani. Sve dok se zapošljavaju novi zaposlenici, dok oni rade jedni s drugima i postaju tim, prolazi vrijeme tijekom kojeg tvrtka ima gubitke vezane ne samo za troškove radne prilagodbe novih zaposlenika.
Visoka razina fluktuacije osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini, to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima razina fluktuacije visoka zbog specifičnosti proizvodnje (na primjer, velika količina sezonskog rada).
Postupno dovođenje razine fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se prikazati, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja, pomoć otpuštenim radnicima (outplacement). Za rješavanje ovih i drugih problema koji će biti identificirani kasnije, potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću. Metodologija o kojoj se raspravlja u nastavku pretpostavlja uređenu aktivnost korak po korak, čiju provedbu treba povjeriti izravno odjelu za osoblje poduzeća. Sve aktivnosti za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se predstaviti kao sljedeće uzastopne faze:
Slika 1 - Faze upravljanja fluktuacijom osoblja
Razmotrimo detaljnije sadržaj svake od faza.
FAZA 1. Određivanje razine fluktuacije osoblja.
U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka dobiti poduzeća? Gore navedena razina od 3-5% ne treba se uzimati kao pokazatelj, budući da se posebno radi o profesionalnoj mobilnosti
poduzeće se formira pod utjecajem kombinacije čimbenika - pripadnost industriji, proizvodna tehnologija, intenzitet rada, prisutnost / odsutnost faktora sezonalnosti u proizvodnom ciklusu, stil vodstva, razina i načela korporativne kulture. Stoga je pri određivanju indikativne razine potrebno analizirati dinamiku pokazatelja rada poduzeća tijekom moguće duljeg vremenskog razdoblja (posljednjih godina), kako bi se utvrdila prisutnost i veličina sezonskih oscilacija u prometu.
FAZA 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja.
Ovo je vrlo važan korak, a ujedno i jedan od najdugotrajnijih, jer zahtijeva posebne podatke. Činjenica je da je s početkom ekonomskih reformi u zemlji, jedan od prvih aspekata upravljanja koje su poduzeća počela zanemarivati bilo racioniranje rada, koje je izvorno osmišljeno da identificira rezerve radne produktivnosti. Trenutačno postoji samo nekoliko poduzeća koja prate troškove radnog vremena, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada. No, s problemom se u svakom slučaju treba pozabaviti, pa je potrebno barem približno procijeniti iznos gubitaka, koji se u svakom slučaju uglavnom sastoji od sljedećih pokazatelja:
- gubitak radnog vremena
- vremenski razmak između otpuštanja zaposlenika i prijema novog zaposlenika, tijekom kojeg nepopunjeno radno mjesto ne proizvodi proizvode;
- gubitke nastale postupkom otkaza
— isplata otpremnina zaposlenicima koji odlaze u mirovinu (ako postoje). Ovdje također možete uzeti u obzir zakonodavne značajke obračuna isplata iz različitih razloga za otkaz. Sa smanjenjem osoblja i nakon otpuštanja vlastitom voljom, iznos isplata će biti drugačiji. O ovim pitanjima može savjetovati pravna služba (pravnik) poduzeća. možete izračunati "preplaćena" sredstva i također ih uključiti u gubitke;
- trošak radnog vremena zaposlenika kadrovske službe, koji daje otkaz;
- gubitke povezane s pravnim troškovima povezanima s nezakonitim otkazom, naknadnim vraćanjem na posao i plaćanjem za prisilni izostanak. Ovaj članak gubitaka može biti vrlo značajan, jer. šanse za povratak na prethodno radno mjesto vrlo su velike
- gubitke nastale postupkom prijema radnika na upražnjeno radno mjesto
- troškove traženja kandidata (oglasi u medijima, panoi s objavom zapošljavanja i sl.); - troškovi selekcije kandidata (troškovi radnog vremena kadrovske službe koja provodi selekcijske postupke – testiranje, razgovori, uvid u upitnike i dr. te financijski troškovi za iste postupke);
- troškove nastale prijavom zaposlenika (troškovi radnih sati kadrovika koji provode ovu prijavu i financijski troškovi ovog postupka);
- izravni troškovi traženja, odabira i registracije kandidata u obliku plaćanja usluga agencija za zapošljavanje, organizacija koje se bave zapošljavanjem.
troškovi obuke zaposlenika
- troškove provedbe radne prilagodbe zaposlenika, osposobljavanja na radnom mjestu (mentorstvo, samostalno učenje, pomoć radnih kolega i dr.);
— trošak obuke izvan radnog mjesta;
- smanjenje produktivnosti zaposlenika koji odluče dati otkaz. Takve se informacije mogu dobiti ne samo tijekom izrade posebne sociološke studije na temelju ankete, intervjua, već i analizom podataka iz kvalitativno provedene procjene osoblja.
- troškovi za formiranje stabilnih radnih kolektiva s normalnom socio-psihološkom klimom. Trenutačno je vrlo česta praksa da rukovodstvo poduzeća, u cilju razvoja korporativne kulture, formiranja „timskog duha“ i ujedinjavanja tima, organizira zajedničke posjete teretanama, odmore i sl. za svoje zaposlenike. Sredstva koja uprava poduzeća usmjeri u te svrhe bit će uključena u ovu stavku troškova.
Nakon procjene iznosa gubitaka potrebno ih je usporediti s troškovima otklanjanja uzroka prekomjerne fluktuacije osoblja. No, prvo je potrebno utvrditi koji su razlozi postojećeg stanja, zašto dolazi do odljeva radne snage.
FAZA 3. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja.
Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ili nesavršenošću njegovog sustava upravljanja. U prvom slučaju ne postoji problem kao takav i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem. Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta. Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji pravnim sredstvima razdvaja osnove za otpuštanje od osnova za prestanak radnog odnosa navedenih u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom će slučaju popis osnova biti iscrpan, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju bitno različite osnove za prestanak radnog odnosa. Kadrovska statistika poduzeća o otpuštanju uglavnom se sastoji od sljedećih razloga: na vlastiti zahtjev, u vezi s prijenosom, privremeni radnici, izostanak s posla bez opravdanog razloga (klauzula 4., članak 33. Zakona o radu), za brigu o djeci, za pojavljivanje na poslu u pijanom stanju
(čl. 7, čl. 33 ZR-a), za smanjenje broja (čl. 1, čl. 33 ZR), zbog smrti, odlaska u mirovinu i nekih drugih. Odsutnost ili pojava presedana za otpuštanja iz jednog ili drugog razloga dovodi do sužavanja ili širenja ovog popisa. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike poduzeća. Očita mogućnost ove analize je njezina usporedivost – sa sličnim podacima iz drugih poduzeća, industrije u cjelini.
Drugi aspekt vezan je za određivanje motivacijske strukture odlaska osoblja. Temelji se na stvarnim razlozima koji su potaknuli zaposlenika da odluči napustiti poduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelomično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz. Dakle, jedan temelj "vlastitom voljom" može se predstaviti kao:
- nezadovoljstvo visinom plaća,
- kašnjenje isplate plaća,
- osobni razlozi
- teške i opasne uvjete rada,
- neprihvatljiv način rada.
Organizacija najjednostavnijeg proučavanja motiva za odlazak zaposlenika iz poduzeća provodi se na Internetu na www.job-today.ru, gdje se predlaže ispuniti obrazac odgovora na pitanje „Iz kojeg razloga promijenio si posao?”. Predloženi oblik prikaza rezultata ankete, kako vrijeme pokazuje, ne unosi značajniju dinamiku u već ustaljenu gradaciju motiva za otkaz, pa se može prikazati kao tipičan:
Zašto ste promijenili posao?
Niska plaća 43%
Nedostatak izgleda za rast 24%
Propao odnos s upravom 11%
Nezgodan raspored rada 6%
Neprikladno radno mjesto 5%
Ostalo 11%
Ipak, potrebno je dati jednu opasku metodološke naravi. Prilikom razvoja socioloških alata u određenom poduzeću (upitnici, upitnici), ljestvica odgovora trebala bi biti detaljnija. Dakle, kada se analiziraju prethodno dobiveni rezultati, otkriva se da udio odgovora za "druge" motive (11%) korelira sa zbrojem udjela za posebno naznačene razloge odlaska ("nezgodan raspored" - 6% i "neugodan položaj" ” - 5%). Zaključak je očit - moguće je da se u "drugom" krije dio odgovora na postavljena pitanja, tj. potrebno je dodatno detaljiziranje motiva.
Ako, međutim, detaljno razradimo kriterije poput "osobnih razloga" ili "neprihvatljivog načina rada", a zatim analiziramo dobivene podatke, možemo razviti stvarne i razumne preporuke za poboljšanje različitih aspekata aktivnosti poduzeća. Na primjer, otkazi iz osobnih razloga mogu biti uzrokovani sukobom u vezi "šef-podređeni", pa se stoga mogu identificirati nedostaci u organizacijskoj strukturi poduzeća, može se donijeti odluka o promjeni protoka informacija itd. O razlozima dragovoljnog otpuštanja neizravno može govoriti i dobna i spolna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog služenja vojnog roka, žene - radi njege djeteta, stariji radnici - u vezi s odlaskom u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenika poduzeća.
Konačno, u okviru ove faze „Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja” moguće je provesti studiju položaja rukovodstva (ne samo čelnika poduzeća, već i njegovih zamjenika, voditelja OTIZ-a, kadrovska služba, kadrovski menadžer, poslovođe, poslovođe itd. djelovat će kao predstavnici uprave).P.). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.
Dakle, unutar ove etape moguće je vlastitim snagama provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za daljnju analizu.
FAZA 4. Utvrđivanje sustava mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje postupka otpuštanja, te prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne skupine:
- tehničko-ekonomske (poboljšanje uvjeta rada, unapređenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);
— organizacijski (unapređenje postupaka zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, sustava profesionalnog napredovanja zaposlenika i sl.); - socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja itd.).
Također se predlaže da se kao učinkovita mjera izdvoji uvođenje principa outplacementa u rad kadrovskih službi poduzeća (odnosno pomoć otpuštenim radnicima - psihološka, informativna, savjetodavna). Prednosti - ovo je jedna od rijetkih mjera koje ne zahtijevaju značajne materijalne troškove (osim u slučajevima kada je možda potrebno provesti posebnu psihološku obuku s otpuštenima ili tražiti pomoć od agencija za zapošljavanje).
Dakle, otpušteni zaposlenik može dobiti paket informacija, dokumenata, konzultacija. Pisma preporuke mogu se dati zaposleniku; obvezno psihološko savjetovanje; obuka u metodama traženja posla; osposobljavanje za rad s agencijama za zapošljavanje; savjetovanje o postupku prijave na burzu rada, pružanje relevantnih dokumenata, informiranje o rokovima; konzultacije i dopis o ponašanju na razgovoru; dobro napisan životopis; popis agencija za zapošljavanje; popis teritorijalnih odjela Povjerenstva za rad i zapošljavanje; postavljanje oglasa na internetu o pronalasku posla za zaposlenike sa
kvalifikacija; popis tvrtki u kojima se zapošljava osoblje. Ovo će omogućiti:
Smanjiti broj odbijenih zahtjeva, uključujući i broj tužbi (isplate po njima);
Smanjiti broj isplata naknada otpuštenim zaposlenicima;
Ostanite u dobrim odnosima s otpuštenim zaposlenikom.
FAZA 5 Utvrđivanje učinka provedbe izrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Naposljetku, prilikom izrade programa otklanjanja prekomjerne fluktuacije bit će potrebno napraviti i usporednu analizu troškova obavljanja tih poslova i gubitaka zbog prekomjerne fluktuacije. U tom slučaju menadžment poduzeća treba postupiti isto kao i kod financiranja svake druge poslovne ideje – ako troškovi rješavanja problema premašuju ekonomski učinak smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“ mogućnosti. za unapređenje rada s kadrovima.
2. Radne obveze voditelja kadrovske službe
Funkcionalni menadžer ili voditelj kadrovske službe vodi rad na popunjavanju poduzeća radnicima i namještenicima potrebnih struka, specijalnosti i kvalifikacija u skladu s ciljevima, strategijom i profilom poduzeća, promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima njegova aktivnosti, formiranje i održavanje banke podataka o kvantitativnom i kvalitativnom sastavu osoblja, njihovom razvoju i kretanju.
Organizira izradu prognoza, utvrđivanje sadašnjih i budućih potreba za kadrovima i izvore njihovog zadovoljenja na temelju proučavanja tržišta rada, uspostavljanje izravnih veza s obrazovnim institucijama i službama za zapošljavanje, kontakte s poduzećima sličnog profila, informiranje zaposlenika unutar poduzeća o dostupna slobodna radna mjesta, korištenje medija za objavljivanje oglasa za posao.
Sudjeluje u razvoju kadrovske politike i kadrovske strategije poduzeća.
Obavlja rad na odabiru, odabiru i postavljanju osoblja na temelju procjene njihovih kvalifikacija, osobnih i poslovnih kvaliteta, kontrolira pravilno korištenje zaposlenika u odjelima poduzeća.
Osigurava prijem, smještaj i raspoređivanje mladih stručnjaka i mladih radnika u skladu sa strukom i specijalnošću primljenom u obrazovnoj ustanovi, zajedno s voditeljima odjela, organizira njihovu praksu i rad za prilagodbu proizvodnim aktivnostima.
Provodi sustavan rad na stvaranju rezerve za napredovanje na temelju organizacijskih oblika kao što su planiranje poslovne karijere, priprema kandidata za napredovanje prema individualnim planovima, rotacijsko kretanje menadžera i stručnjaka, obuka na posebnim tečajevima, stažiranje na relevantnim pozicijama.
Organizira certificiranje zaposlenika poduzeća, njegovu metodološku i informacijsku podršku, sudjeluje u analizi rezultata certifikacije, razvoju mjera za provedbu odluka povjerenstava za certificiranje, određuje krug stručnjaka koji podliježu ponovnoj certificiranju.
Sudjeluje u razvoju sustava za sveobuhvatnu procjenu zaposlenika i rezultata njihovih aktivnosti, profesionalnom napredovanju kadrova, pripremi prijedloga za poboljšanje izvedbe certifikacije.
Organizira pravovremenu registraciju prijema, premještaja i otpuštanja zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima, uputama i nalozima voditelja poduzeća, računovodstvo osoblja, izdavanje potvrda o sadašnjim i prošlim radnim aktivnostima zaposlenika, pohranjivanje i ispunjavanje radnih knjižica i vođenje utvrđene kadrovske dokumentacije, te priprema materijala za predstavljanje kadrova za stimulacije i nagrade.
Osigurava pripremu dokumenata o mirovinskom osiguranju, kao i dokumenata potrebnih za dodjelu mirovina zaposlenicima poduzeća i njihovim obiteljima, kao i njihovo podnošenje tijelu socijalnog osiguranja.
Obavlja rad na ažuriranju znanstvene i metodološke podrške kadrovskom radu, njegovoj materijalnoj, tehničkoj i informacijskoj bazi, uvođenju suvremenih metoda upravljanja osobljem pomoću automatiziranih podsustava "ACS-kadrova" i automatiziranih radnih mjesta kadrovskih odjela, stvaranje podataka banka na osoblju poduzeća, njegovo pravovremeno nadopunjavanje, brza prezentacija potrebnih informacija korisnicima.
Provodi metodološko vodstvo i koordinaciju aktivnosti stručnjaka i inspektora za osoblje odjela poduzeća, prati provedbu voditelja odjela zakonodavnih akata i vladinih uredbi, uredbi, naloga i naloga voditelja poduzeća o kadrovska politika i rad s kadrovima.
Osigurava socijalna jamstva za radnike u području zapošljavanja, poštivanja postupka zapošljavanja i prekvalifikacije viška radnika, pružajući im utvrđene beneficije i naknade.
Provodi sustavnu analizu rada osoblja u poduzeću, razvija prijedloge za njegovo poboljšanje.
Organizira rasporede radnog vremena, sastavljanje i provedbu rasporeda godišnjih odmora, praćenje stanja radne discipline u odjelima tvrtke i poštivanje internih radnih propisa od strane zaposlenika, analiziranje uzroka fluktuacije, razvoj mjera za jačanje radne discipline, smanjenje fluktuacije osoblja, gubitak radnog vremena , prati njihovu provedbu.
Osigurava izradu utvrđenih izvješća o računovodstvu osoblja i radu s osobljem. Rukovodi zaposlenicima odjela.
Mora znati:
- zakonodavni i regulatorni pravni akti, metodološki materijali o upravljanju osobljem;
- radno zakonodavstvo;
- struktura i osoblje poduzeća, njegov profil, specijalizacija i izgledi za razvoj;
- kadrovska politika i strategija poduzeća;
- postupak izrade prognoza, utvrđivanje perspektivnih i trenutnih potreba za osobljem;
- izvori opskrbe poduzeća osobljem; stanje na tržištu rada;
- sustavi i metode procjene osoblja;
- metode analize stručne i kvalifikacijske strukture kadrova;
- postupak evidentiranja, vođenja i čuvanja dokumentacije koja se odnosi na osoblje i njihovo kretanje;
- postupak formiranja i održavanja banke podataka o osoblju poduzeća;
- organizacija vremenskih tablica;
- metode računovodstva za kretanje osoblja, postupak sastavljanja utvrđenog izvješćivanja;
- mogućnost korištenja suvremenih informacijskih tehnologija u radu kadrovskih službi;
- napredno domaće i inozemno iskustvo u radu s kadrovima;
- osnove sociologije, psihologije i organizacije rada;
- osnove profesionalizma;
- osnove profesionalnog usmjeravanja;
- osnove ekonomije, organizacije proizvodnje i upravljanja;
- sredstva računalne tehnologije, komunikacija i veza;
- pravila i propisi o zaštiti na radu.
3. Sastav dokumenata kadrovske službe o kretanju osoblja
Među zadacima koje rješava kadrovska služba najtradicionalniji je dokumentiranje radnih odnosa. U procesu njihova nastanka i utemeljenja nastaje značajan broj raznih dokumenata. Najveći dio dokumenata kadrovske službe odnosi se na kretanje osoblja.
Dokumentiranje kretanja osoblja neotuđiva je dužnost svake organizacije (poduzeća, ustanove), bez obzira na opseg njezine djelatnosti i organizacijsko-pravni oblik. Kao što je gore spomenuto, kretanje okvira podrazumijeva se kao:
novačenje;
premještaj na drugo radno mjesto;
otkaz;
odobravanje godišnjeg odmora;
Poslovni put.
Prilikom sastavljanja bilo kojeg od gore navedenih postupaka, zaposlenik piše izjavu (ili voditelj ustrojstvene jedinice sastavlja memorandum), koji su temelj za izdavanje upravne isprave. Voditelj organizacije izdaje nalog. Osim toga, zapošljavanje može biti popraćeno sklapanjem ugovora o radu (ugovora), popunjavanjem upitnika zaposlenika (osobni list za kadrovsku evidenciju), sastavljanjem osobne kartice (obrazac T-2) od strane zaposlenika kadrovske službe . Prilikom premještaja zaposlenika na drugo radno mjesto koristi se dokument poput prezentacije. Registracija redovnih godišnjih odmora povezana je s izradom rasporeda godišnjeg odmora od strane kadrovske službe. Kada zaposlenik počini radnje povezane s neispunjavanjem ili nepravilnim ispunjavanjem svojih dužnosti, kršenjem radne discipline, on piše bilješku s objašnjenjem ili kadrovska služba popravlja kršenja sastavljanjem akta. Čak i ovako nepotpuno nabrajanje vrsta dokumenata koje je izradila kadrovska služba ukazuje na njihovu raznolikost.
Sastav dokumenata kadrovske službe u stvarnosti je mnogo širi, budući da je komunikacija s bilo kojom organizacijom treće strane nužno formalizirana pismima, a, na primjer, certificiranje osoblja popraćeno je ispunjavanjem niza dokumenata: zapisnik sa sastanka certifikacijske komisije, certifikacijski list, zaključci voditelja strukturnih odjela. Osim toga, sastavljaju se organizacijski dokumenti kao što su propisi o odjelu za osoblje, opisi poslova za njegove zaposlenike.
Kvalificirano dokumentiranje osoblja jedna je od nužnih stručnih vještina kadrovika, dok se dokumentiranje svih postupaka mora provoditi u skladu s utvrđenim nacionalnim pravilima za obradu dokumenata. Potreba za dokumentacijom prema određenim pravilima utvrđena je zakonom. Da, čl. 5 Saveznog zakona od 20. veljače 1995. 24-FZ "O informacijama, informatizaciji i zaštiti informacija" (SZ RF, 1995, 8, čl. 609) kaže: "Dokumentiranje informacija je preduvjet za uključivanje informacija u informacijske izvore. Dokumentiranje informacije se provode na način koji utvrđuju državna tijela odgovorna za organizaciju uredskog rada, standardizaciju dokumenata i njihovih nizova te sigurnost Ruske Federacije.
Koji zakonodavni i regulatorni akti reguliraju kadrovske aktivnosti i pravila za izradu i obradu dokumenata u našoj zemlji?
Zakon o radu Ruske Federacije utvrđuje potrebu dokumentiranja radnih odnosa:
Ugovor o radu (ugovor) mora biti sklopljen u pisanom obliku (članak 18.); radni odnos se formalizira nalogom (uputom) uprave poduzeća i objavljuje se zaposleniku uz potvrdu (članak 18.);
Radne knjižice vode se za sve zaposlenike (članak 39.);
Uprava je dužna radnicima, na njihov zahtjev, izdati potvrdu o zaposlenju u datom poduzeću (članak 40.).
Zakon o radu Ruske Federacije predviđa stvaranje internih radnih propisa (članak 130.), obvezno izdavanje naloga (uputa) o primjeni disciplinske sankcije. Međutim, Zakon o radu Ruske Federacije ne sadrži nikakve zahtjeve za izvršenje dokumenata, s izuzetkom zahtjeva za obveznim potpisivanjem naloga o osoblju od strane voditelja organizacije i bilješke s kojom se zaposlenik upoznao. sadržaj naloga. Dakle, Zakon o radu Ruske Federacije govori samo o situacijama koje zahtijevaju izradu dokumenata i vrste tih dokumenata.
Najučinkovitiji način stvaranja racionalnih dokumentacijskih standarda je unifikacija i standardizacija dokumenata.
Unifikacija u upravljanju dokumentima smatra se smanjenjem početnog broja obrazaca dokumenata i njihovim dovođenjem na jedinstvena pravila oblikovanja.
Normizacija je proces uspostavljanja i primjene standarda, koji se podrazumijevaju kao uzorak, standard, model, koji se uzimaju kao početni za usporedbu s drugim sličnim objektima. Norma kao regulatorni i tehnički dokument utvrđuje skup normi, pravila, zahtjeva za predmet normizacije i odobrava je nadležno tijelo (GOST 6.10.188). U Rusiji aktivnosti normizacije koordinira Odbor Ruske Federacije za normizaciju, mjeriteljstvo i certificiranje (trenutačno je odbor uključen u Ministarstvo industrije i trgovine Ruske Federacije). Korištenje standarda pomaže u poboljšanju kvalitete stvorenog proizvoda (dokumenta).
Standardizacija je složen proces koji uključuje elemente kao što su tipizacija i unifikacija. To su metode standardizacije koje se mogu provoditi kao samostalne vrste rada. U znanosti o dokumentima tipizacijom se izrađuju standardni oblici dokumenata i standardni tekstovi, odnosno uzorci ili standardi na temelju kojih se izrađuju određeni dokumenti. Tipični tekst je uzorak teksta, na temelju kojeg se naknadno izrađuju tekstovi sličnog sadržaja. Standardni obrazac - obrazac dokumenta odobren od strane određenog nadležnog tijela javne vlasti koji se koristi za prikupljanje i prezentiranje bilo kakvih podataka u najrazličitijim područjima upravljanja.
U upravljanju dokumentima unifikacija i standardizacija se promatraju kao proces uspostavljanja jednoobraznosti u procesima izrade i obrade dokumenata. Međutim, između ova dva pojma nemoguće je staviti znak jednakosti. Standardizacija dokumenata je najviša razina njihove unifikacije, dovodeći svoje rezultate na razinu obvezne pravne norme. Zahtjevi standarda obvezni su unutar opsega njegove primjene. Stoga se unifikacija obično provodi kao prethodna faza standardizacije, ali može biti i samostalna aktivnost. Rezultat rada na unificiranju i standardizaciji dokumenata mogu biti standardi kako za pojedinačne dokumente (npr. za izvješće o istraživanju, za korice trajnih kutija), tako i za pojedine vrste proizvoda (npr. formate papira) i za jedinstvene dokumentacijske sustave. Normizacija - fiksiranje rezultata unifikacije u normativnim i tehničkim dokumentima i standardima. Normizacija se može provoditi na razini države, na razini industrije i na razini poduzeća.
Dokumentacijski sustav - skup dokumenata međusobno povezanih prema znakovima podrijetla, namjeni, vrsti, opsegu aktivnosti, jedinstvenim zahtjevima za njihovo izvršenje (GOST R 51141-98). Dokumentacijski sustav se formira u procesu implementacije u vladi i upravi, u institucijama, organizacijama i poduzećima jedne ili druge upravljačke funkcije; sastav dokumenata koje uključuje dizajniran je za dokumentiranje određenih vrsta aktivnosti, kao što su planiranje, financiranje, računovodstvo. Dokumentacijski sustavi razvrstani su po djelatnostima, a osim standardnih dokumentacijskih sustava postoje i dokumentacijski sustavi za zdravstvo, obrazovanje (opće i posebno), javnobilježnički, pravosudni itd.
Jedinstveni dokumentacijski sustav (UDS) izrađuje se prema jedinstvenim pravilima i zahtjevima i mora sadržavati podatke potrebne za upravljanje u određenom području djelatnosti.
Obično se sastoji od jednog ili dva državna standarda, skupa međusobno povezanih sveruskih jedinstvenih obrazaca koji pružaju dokumentiranu prezentaciju podataka u određenim vrstama gospodarskih aktivnosti, sredstva za njihovo održavanje, regulatorne i metodološke dokumente za njihov razvoj, održavanje i primjenu. Neposredni nositelji izrade pojedinih oblika dokumenata i dokumentacijskih sustava su ministarstva (odjeli) koji koordiniraju pojedinu granu djelatnosti.
Značajka kadrovskih dokumenata je njihovo istovremeno objedinjavanje u dva jedinstvena dokumentacijska sustava: organizacijsko-administrativni i primarni računovodstveni. Naredba o osoblju može se smatrati dokumentom upravne radnje kojom se potvrđuje postojanje pravne činjenice nastanka (promjene, prestanka itd.) Ugovora o radu. Međutim, istim nalogom upisuje se činjenica nastanka (prestanka) radnog odnosa, au ovom slučaju to je primarna knjigovodstvena isprava koja služi kao osnova za izradu drugih knjigovodstvenih isprava. Budući da nikada nije postojao jedinstveni odjel koji bi koordinirao kadrovske poslove, Odjel za objedinjavanje organizacijske i upravne dokumentacije (Glavarchiv) pripremio je dokumentacijski sustav za kadrove, a statistička tijela izradila su obrasce za kadrovsku evidenciju. Prvi sustav korišten je u vladi i administraciji, drugi - u građevinskim i industrijskim organizacijama. Do danas je sačuvana ova povijesno utvrđena značajka: jedan dio institucija i organizacija vodi evidenciju osoblja u tekstualnim oblicima dokumenata, a drugi - u tabelarnim oblicima. Stoga, kadrovski službenik mora poznavati trenutne zahtjeve za izvršenje kadrovskih dokumenata i moći ih koristiti u praksi.
Postupak obrade dokumenata uključenih u sustav organizacijske i administrativne dokumentacije, zahtjevi za obrasce i tekstove određeni su GOST R 6.30-97. U skladu sa zahtjevima navedenim u ovom standardu, izrađuju se tekstualni oblici dokumenata, sastavljaju se nalozi za prijem, premještaj, otpuštanje itd., kao i protokoli, pisma, izvješća i bilješke s objašnjenjima. Uz državnu normu, jedinstveni sustav organizacijske i administrativne dokumentacije uključuje album jedinstvenih obrazaca dokumenata, koji je nastao u razvoju zahtjeva standarda i sadrži specifične oblike dokumenata (struktura i osoblje, osoblje, raspored godišnjih odmora, itd.). Album sadrži primjere dizajna svih kadrovskih dokumenata, a za složene i obimne dokumente (pozicija, opis posla) ne samo sastav i mjesto potrebnih detalja, već i obveznu strukturu teksta.
NIPIstatinform Državnog odbora za statistiku Rusije razvio je album jedinstvenih obrazaca primarne računovodstvene dokumentacije, uključujući 6 obrazaca za računovodstvo za osoblje i 7 obrazaca za računovodstvo za korištenje radnog vremena i obračune s osobljem za plaće, uključujući obrasce naloga (upute ) za prijem, premještaj, razrješenje.
Uputa o postupku vođenja radnih knjižica u poduzećima, ustanovama i organizacijama (odobrena Odlukom Državnog odbora za rad SSSR-a od 20.06.74. 162, s izmjenama i dopunama) utvrđuje vrijednost radne knjižice kao glavnog dokumenta o radnoj aktivnosti radnika, utvrđuje postupak za njegovu registraciju, izdavanje, računovodstvo i održavanje, pravila za izdavanje umetka i duplikata radne knjižice. Uputa se odnosi na one propise koji cjelovito uređuju postupak stjecanja i vođenja radne knjižice, te je nezaobilazan referentni alat u poslovima stručnjaka kadrovske službe.
U praktičnom radu na izradi i izvođenju dokumenata, kodiranje tehničkih, ekonomskih i društvenih informacija postaje sve važnije.
Sveruski klasifikator profesija radnika, položaja zaposlenika i kategorija plaća omogućuje vam kodiranje osobnih i biografskih podataka o zaposlenicima, informacije o obrazovanju, položaju itd. Klasifikator je dizajniran za rješavanje problema povezanih s: procjenom broja radnika i zaposlenici; uzimajući u obzir sastav i raspodjelu osoblja po kategorijama osoblja, razini vještina, stupnju mehanizacije i uvjetima rada; osiguranje zaposlenja; organizacija plaća radnika i namještenika, razgraničenje
mirovine; utvrđivanje dodatne potrebe za osobljem itd. Klasifikator se koristi pri popunjavanju niza računovodstvenih obrazaca (npr. T-2) koji se koriste u poslovima kadrovske službe.
Sveruski klasifikator specijalnosti u obrazovanju (OKSO) služi istoj svrsi.
Sveruski klasifikator upravljačke dokumentacije (OKUD) služi kao osnova za kodiranje dokumenata u sustavima za pretraživanje informacija. OKUD je dizajniran za rješavanje problema registracije jedinstvenih obrazaca dokumenata, njihovog računovodstva, smanjenja dokumenata koje koristi tnpl, kao i za kontrolu sastava dokumenata i izbjegavanje dupliranja jedinstvenih obrazaca.
Objekti klasifikacije u OKUD-u su jedinstveni obrasci devet trenutačno operativnih jedinstvenih dokumentacijskih sustava, uključujući organizacijsku i administrativnu, primarnu računovodstvenu dokumentaciju i radnu dokumentaciju koja se koristi za dokumentiranje kadrovskih aktivnosti. Potonji uključuju dokumente o prijemu, premještaju, otpuštanju zaposlenika, registraciji godišnjih odmora, poticajima i kaznama. Kod svakog objedinjenog obrasca mora biti stavljen OKUD kod. Novoizrađeni obrasci podliježu registraciji uvrštavanjem u OKUD.
U sklopu jedinstvenih dokumentacijskih sustava postoje elementi dupliciranja. Na primjer, Nalog za prijam u radni odnos pripada organizacijsko-administrativnoj dokumentaciji i nosi šifru 0281151 u OKUD-u, a obrazac T-1 Nalog (uputa) za prijem odnosi se na sustav primarne knjigovodstvene dokumentacije (šifra 0301006).
Normativni dokumenti također uključuju Međusektorske agregirane vremenske standarde za zapošljavanje i računovodstvo osoblja. Troškovi rada zaposlenika kadrovskih službi vezani uz izradu i obradu kadrovske dokumentacije utječu na kadrovsku popunjenost kadrovske službe. Uz pomoć standarda moguće je opravdati potreban broj zaposlenih u kadrovskim službama, budući da je ukupni intenzitet rada koji se obavlja jedna od komponenti formule za izračun broja zaposlenih sadržane u Zbirnim standardima. Ali glavno značenje ovog dokumenta je regulacija sastava kadrovskih dokumenata, kao i redoslijed obavljenih operacija:
Prilikom pripreme dokumenata za zapošljavanje i otpuštanje radnika i namještenika;
Registracija i vođenje radnih knjižica;
Priprema dokumenata za obračun kretanja osoblja;
Sastavljanje statističkih izvješća o računovodstvu osoblja; izrada potvrda, izrada planova i obavljanje drugih poslova; rad na plaćama;
Rad propusnice;
Rad vojnog registarskog stola.
Međusektorski vremenski standardi također sadrže popis svih potrebnih dokumentacijskih operacija i, osim toga, regulatorni su dokument u smislu organiziranja uredskog rada HR-a, jer sadrže pravila registracije i potrebne obrasce registracije, utvrđuju postupak za pohranjivanje dokumenata osoblja odjelu.
Sastav kadrovske dokumentacije
Kadrovska dokumentacija uključuje sljedeće dokumente:
Ugovor o radu (ugovor);
Naredba (uputa) o prijemu u radni odnos (obrazac T-1);
Osobna karta (obrazac T-2);
Matična karta istraživača (obrazac T-4);
Nalog (uputa) o premještaju na drugo radno mjesto (obrazac T-5); nalog (uputa) za odobravanje dopusta (obrazac T-6);
Nalog (uputa) o otkazu ugovora o radu (ugovora)
(obrazac T-8);
Dnevni list korištenja radnog vremena (obrazac T-13);
Obračun korištenja radnog vremena i obračun plaća (obrazac T-12);
Osobne izjave zaposlenika poduzeća;
rasporedi godišnjih odmora;
Izvještajne bilješke;
Ugovor o radu (ugovor) sklapa se u pisanom obliku između zaposlenika i uprave poduzeća koju zastupa voditelj poduzeća i mora sadržavati sljedeće osnovne podatke: naziv vrste dokumenta, datum i mjesto sastavljanja, tekst, potpise. , pečat. Ugovor se sastavlja u dva primjerka, od kojih jedan ostaje u poduzeću, a drugi zadržava zaposlenik.
Nalog (uputa) o zapošljavanju (obrazac T-1) jedan je od jedinstvenih oblika primarne računovodstvene dokumentacije, čija je uporaba od 1. siječnja 1999. obvezna za poduzeća svih organizacijskih i pravnih oblika i oblika vlasništva. Obrazac služi za evidentiranje novozaposlenih. Ispunjava ga u jednom primjerku djelatnik kadrovske službe za sve zaposlenike, osim za one koje imenuje viši organ. Voditelj ustrojstvene jedinice daje mišljenje o mogućnosti prijama: na poleđini nacrta naloga naznačuje se za koga se primljena osoba može primiti u radni odnos, u koju kategoriju ili s kojom plaćom i trajanje probnog rada.
Na poleđini se također stavlja suglasnost zaposlenika s uvjetima rada, rezultati pregovora, liječnički pregled, oznaka o prolazu sigurnosnih brifinga, požarni minimum i druge oznake.
Nacrt naredbe (upute) o zapošljavanju zaposlenika kojem je određena tarifna stopa, plaća, potvrđuje odgovarajuća služba organizacije kako bi potvrdila upražnjeno radno mjesto i utvrđenu plaću, tarifnu stopu. Nalog (uputa) potpisan od strane voditelja organizacije objavljuje se zaposleniku uz primitak.
Zaposlenik kadrovske službe na temelju naloga (upute) za prijam u radni odnos popunjava osobni karton, upisuje bilješku o upisu u radnu knjižicu, a računovodstvo otvara osobni račun ili njemu pripadnu ispravu.
Osobna karta (obrazac T-2) popunjava se za zaposlenike svih kategorija u jednom primjerku na temelju odgovarajućih dokumenata, putovnice, vojne iskaznice, radne knjižice (za honorarne radnike presliku radne knjižice ovjerenu kod javnog bilježnika). ), diploma (svjedodžba), na temelju ankete zaposlenika.
Kodovi profesije i specijalnosti navedeni su prema sveruskim klasifikatorima zanimanja radnika, radnih mjesta zaposlenika i kategorija plaća (OKPDTR) (obrazovanje, promjena prebivališta itd.) I odražavaju se u osobnoj kartici.
Slobodni redovi mogu se ispuniti podacima, ako je potrebno, prema nahođenju organizacije. Nakon popunjavanja rubrike "Opći podaci", osoba koja se prijavljuje na posao potpisuje osobnu karticu i upisuje datum popunjavanja.
Slobodne linije u klauzuli 6 (6.3, 6.4) odjeljka 1 namijenjene su nazivu i datumu diplomiranja druge obrazovne ustanove višeg ili srednjeg strukovnog obrazovanja. Prilikom ispunjavanja klauzule 12 odjeljka 1, organizacije se moraju zvati isto kao što su bile pozvane u jednom trenutku, vojna služba mora biti zabilježena s naznakom položaja.
U rubrici III, sa svakim upisom koji se vrši na temelju naloga (upute) o zapošljavanju i premještaju na drugi stalni posao, uprava je dužna upoznati zaposlenika uz potvrdu u stupcu 11.
U odjeljcima IX "Dodatne informacije", za cjelovitost računovodstva za osobe koje studiraju izvanredno (večernje), dopisne, vanjske studijske odjele ustanova višeg i srednjeg strukovnog obrazovanja, treba navesti datume upisa u obrazovnu ustanovu i njezinu diplomu. biti upisan. Osobne karte takvih zaposlenika preporuča se čuvati odvojeno do završetka školovanja.
U istoj rubrici treba upisati i druge podatke o zaposleniku. Na primjer, podaci o invalidima rada: na temelju potvrde VTEK-a, grupa invaliditeta i datum njezina utvrđivanja (promjene), uzrok invaliditeta, zaključak VTEK-a o uvjetima i prirodi rada, kao i kao i drugi podaci potrebni za računovodstvo, evidentiraju se.
Evidencija znanstvenih radnika (obrazac T-4) namijenjena je za prijavu znanstvenih radnika znanstvenih, istraživačkih, projektnih, obrazovnih i drugih ustanova i organizacija koje djeluju u području obrazovanja, znanosti i tehnologije. Ispunjava ga u jednom primjerku zaposlenik kadrovske službe za znanstvene radnike na temelju odgovarajućih dokumenata, kao i na temelju ankete zaposlenika. Za svakog istraživača vodi se i osobna karta u obrascu T-2.
Nalog (uputa) o premještaju na drugo radno mjesto (obrazac T-5) koristi se prilikom evidentiranja premještaja radnika iz jedne ustrojstvene jedinice u drugu. Ispunjava zaposlenik kadrovske službe u jednom primjerku. Nalog (uputu) ovjerava voditelj ustrojstvene jedinice bivšeg i novog mjesta rada i potpisuje čelnik organizacije. Na temelju naloga (upute) o premještaju na drugo radno mjesto kadrovska služba vrši bilješke u osobnoj kartici, radnoj knjižici i drugim dokumentima. Na poleđini obrasca vode se bilješke o neisporučenoj imovini, materijalu i drugim vrijednostima koje je zaposlenik evidentirao na prethodnom mjestu rada.
Nalogom (uputom) o odobravanju godišnjeg odmora (obrazac T-6) izdaju se godišnji i drugi odmori koji se zaposlenicima ostvaruju sukladno Zakonu o radu, važećim zakonskim aktima i propisima, kolektivnim ugovorima i rasporedima godišnjih odmora. Popunjava se u dva primjerka: jedan ostaje u kadrovskoj službi, drugi se prenosi u računovodstvo. Potpisuje voditelj ustrojstvene jedinice i voditelj organizacije. Na temelju naloga (upute) za odobravanje dopusta kadrovska služba vrši bilješke u osobnom kartonu zaposlenika, a računovodstvo obračunava pripadajuću plaću za godišnji odmor. Kod odobravanja odsustva bez plaće, uz naznaku broja dana odsustva, navodi se bez plaće. U rubrici "Obračunato" u stupcu I u praznim redovima označeni su mjeseci za koje su plaće obračunate.
Nalog (uputa) o otkazu ugovora (ugovora) o radu (obrazac T-8) koristi se prilikom prijave otkaza radnika. Ispunjava ga zaposlenik kadrovske službe u dva primjerka za sve zaposlenike, osim za one koje je više tijelo otpustilo: jedna kopija ostaje u kadrovskoj službi, druga se prenosi u računovodstvo. Potpisuje voditelj ustrojstvene jedinice i voditelj organizacije. U odjeljku "Potvrda o neisporučenoj imovini i drugim dragocjenostima" vode se bilješke o neisporučenim vrijednostima koje je obračunao zaposlenik. Na temelju naloga (upute) o otkazu ugovora o radu (ugovora) računovodstvo s radnikom sklapa obračun.
Dnevni list iskorištenja radnog vremena i obračun plaća (obrazac T-12) i obrazac iskorištenja radnog vremena (obrazac T-13) služe za evidentiranje iskorištenja radnog vremena za sve kategorije zaposlenika, praćenje poštivanja utvrđuje radno vrijeme po radnicima i namještenicima, te sastavlja statističko izvješće o radu. Izrađuje ih u jednom primjerku ovlaštena osoba, nakon odgovarajuće registracije prenose se u računovodstvo. Bilješke u izvještaju o razlozima izostanka s posla, skraćenog radnog vremena, prekovremenog rada i drugih odstupanja od normalnih radnih uvjeta trebaju se unositi samo na temelju ispravno obavljenih dokumenata (potvrda o bolovanju, potvrda o obnašanju državnih ili javnih dužnosti itd.). .. P.).
Da bi se prikazalo korištenje radnog vremena za svaki dan u vremenskom listu (obrazac T-12, stupci 3, 5; obrazac T-13, stupac 3), dodijeljena su dva retka: jedan za označavanje simbola vrsta radnog vremena troškove, drugi za evidentiranje broja sati za njih . Obračun korištenja radnog vremena provodi se u evidenciji radnog vremena metodom kontinuiranog evidentiranja dolazaka i izostanaka s rada ili evidentiranja samo odstupanja (izostanci, kašnjenja i sl.).
Obrazac T-13 Obračun korištenja radnog vremena koristi se u uvjetima automatizirane obrade podataka. Obrasci radnog vremena u obrascu T-13 s djelomično popunjenim podacima mogu se izraditi računalno. Takvi detalji uključuju strukturnu jedinicu, radionicu (odjel), brigadu, prezime, ime, patronim, profesiju (položaj), broj osoblja itd., odnosno podatke sadržane u referentnim knjigama uvjetno trajnih podataka. U tom se slučaju oblik vremenskog lista mijenja u skladu s prihvaćenom tehnologijom obrade podataka. Takav obrazac trebao bi omogućiti da se u njemu odrazi obračun korištenja radnog vremena.
Oznake za odrađene i neodrađene sate, prikazane na naslovnoj stranici obrasca T-12, koriste se i prilikom popunjavanja obrasca T-13.
Osobne prijave zaposlenika poduzeća za prijem, premještaj ili otpuštanje pišu se rukom, u slobodnom obliku ili na obrascu šablone razvijenom u poduzeću. U prijavi treba navesti: primatelja, naziv ustrojstvene jedinice, naziv vrste isprave, tekst, datum, potpis, prijepis potpisa. Na zahtjev se stavlja rješenje i označava o izvršenju. Naknadno se prijava šalje predmetu.
Rasporedi godišnjih odmora su interni dokument koji određuje redoslijed kojim se godišnji odmori odobravaju zaposlenicima odjela i poduzeća u cjelini. Obrazac rasporeda godišnjeg odmora sadrži sljedeće podatke: naziv poduzeća, naziv vrste dokumenta, pečat odobrenja, mjesto pripreme, datum, tekst, vize za odobrenje.
Zapisnici su dokument koji sadrži izjavu o bilo kojem proizvodnom problemu. Memorandum se piše rukom na standardnom listu papira. Obavezni podaci uključuju: primatelja, naziv dokumenta, tekst, datum, potpis, dešifriranje potpisa. Nakon što primatelj primi memorandum, donosi rješenje. Nakon ispunjenja naloga, na memorandumu se stavlja zabilježba o izvršenju i isti se upisuje u odgovarajući spis.
Akt je vrsta isprave kojom se potvrđuju određene činjenice, a koju sastavlja više osoba. Obavezni detalji akta su:
naziv dokumenta, naziv poduzeća, pečat odobrenja, datum, tekst, oznaka o prisutnosti prijava, potpisi i njihov prijepis.
Zaključak
Značaj razmatrane teme: "Kretanje osoblja u poduzeću", po mom mišljenju, vrlo je velik. Slobodno se može reći da je tema zanimljiva, a ujedno i složena. Za menadžera je važno naučiti jasno razumjeti dinamiku osoblja u poduzeću, a još važnije, naučiti kako upravljati tim procesom bez narušavanja unutarnje strukture organizacije i normi utvrđenih zakonom. Bez sumnje, tema je više menadžerska nego čisto ekonomska. Analiza literature pokazala je da se proteklih godina ovoj problematici u domaćoj znanosti o menadžmentu posvećivalo manje pažnje nego sada. Koji je razlog - ne znam. Možda je razlog tome što je naša, ruska, teorija upravljanja još dosta mlada u odnosu na, recimo, američku. Ali činjenica ostaje: u radovima ruskih autora pozornost se uglavnom posvećuje matematičkim izračunima potrebnog broja zaposlenika. O ovom problemu nema ni riječi u udžbenicima iz ekonomije i sociologije rada. Stoga bih se u zaključku želio vratiti na trenutak upravljanja fluktuacijom osoblja i napomenuti da je s razvojem segmenta usluga regrutiranja (zapošljavanja) na tržištu rada, za mnoga poduzeća, osobito u velikim gradovima Rusije, to moguće prenijeti rješavanje prethodno identificiranih problema na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sljedeće: predloženi postupak prvenstveno je dizajniran za vlastite snage odjela za osoblje bilo kojeg poduzeća i, uz pravilnu organizaciju upravljanja osobljem, može učinkovito riješiti probleme u nastajanju.
BIBLIOGRAFIJA
- Braddick W. Menadžment u organizaciji. - M.: INFRA-M, 1997. - 344 str.
- Howard K., Korotkov E. Načela menadžmenta: menadžment u sustavu civiliziranog poduzetništva: udžbenik. - M.: INFRA-M, 1996. - 224 str.
- Skavitin AV Metodički pristupi upravljanju fluktuacijom osoblja. - Portal za administraciju i upravljanje (Aup.ru).
- Genkin B.M. Ekonomika i sociologija rada. Udžbenik za sveučilišta. 3. izdanje. - M.: NORMA, 2001. - 448 str.
- Kokorev V.P. TIJEK PREDAVANJA IZ MENADŽMENTA. - Barnaul: Izdavačka kuća BGU (Obrazovna i metodološka udruga za obrazovanje u području menadžmenta), 1997. - 231 str.
- Građanski zakonik Ruske Federacije (Prvi dio - s izmjenama i dopunama saveznim zakonima br. 18-FZ od 20. veljače 1996., br. 111-FZ od 12. kolovoza 1996. i br. 138-FZ od 8. srpnja 1999.).
- Savezni zakon br. 24-FZ od 20. veljače 1995. "O informacijama, informatizaciji i zaštiti informacija" (SZ RF, 1995, 8, čl. 609).
Osnova upravljanja kretanjem osoblja je utvrđivanje pravilnosti u procesu fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućuje određivanje najučinkovitijih radnji upravljanja. Poznavanje, na primjer, obrazaca utjecaja osobnih karakteristika zaposlenika na njegovu sklonost preseljenju omogućuje, prvo, predvidjeti broj otpuštanja, a drugo, pronaći načine za smanjenje fluktuacije osoblja.
Proučavanje fluktuacije osoblja provodi se u dva smjera:
Izrada općeg portreta onih koji odlaze (spol, dob, bračni status, broj djece, obrazovanje, radno iskustvo, plaće);
Proučavanje razloga za otkaz (rad koji nije u specijalnosti, nezadovoljstvo poslom, radnim uvjetima ili režimom rada, zaradama, društvenim uvjetima, nedostatak izgleda za rast, loši odnosi s upravom ili kolegama).
Za upravljanje procesima fluktuacije osoblja od velike je važnosti prikupljanje i analiza podataka o zaposleniku.
Prije svega, prikupljaju se podaci o ukupnom broju onih koji su odustali, kao io broju onih koji su odustali, ovisno o spolu, dobnoj kategoriji, kvalifikacijama, radnom stažu i obrazovanju. Zatim se podaci o fluktuaciji osoblja analiziraju po zanimanjima, odjelima, radnim mjestima, razlozima otpuštanja, dobnim kategorijama. Dubinska analiza provodi se jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima mjesečno. To vam omogućuje da razjasnite razloge i pravovremeno predvidite mjere za osiguranje osoblja.
Budući da sami zaposlenici često ne znaju točno razloge otkaza, brkaju ih s razlogom ili ih ne žele imenovati, za detaljniju analizu fluktuacije bolje je koristiti posebne upitnike i upitnike za analizu motivacije za rad, iz kojih možete i naučiti puno. Informacije dobivene od njih nadopunjuju se proučavanjem stanja na licu mjesta i mogu poslužiti kao osnova za formiranje određenog spektra zadataka i aktivnosti na području razvoja osoblja i organizacije u cjelini.
Prilikom analize fluktuacije osoblja posebnu pozornost treba obratiti na potencijalnu fluktuaciju zbog skrivenog nezadovoljstva zaposlenika. Mora se usporediti sa stvarnim i ispitati po skupinama onih koji su otišli i razlozima odlaska.
Na temelju podataka dobivenih putem upitnika zaposlenika moguće je odrediti potencijalnu stopu fluktuacije kao omjer broja zaposlenika koji žele otići prema upitniku prema broju ispitanika.
Analizom razloga otpuštanja novopridošlica moguće je razjasniti podatke o poslovima s niskim zadržavanjem zaposlenika, kao i ocijeniti rad mentora. Uspoređujući profile poslova s objektivnim karakteristikama radnika, moguće je identificirati kako najproblematičnija područja radnog mjesta za stabilizaciju radnika, tako i tipove radnika koji po svojim osobnim karakteristikama optimalno odgovaraju jednom ili drugom radnom mjestu.
Glavni ciljevi završnog postupka kod odlaska zaposlenika su analizirati „uska grla“ u organizaciji i po potrebi utjecati na odluku zaposlenika o odlasku.
Kretanje osoblja odražava se u bilanci koja uključuje podatke o promjenama u broju i strukturi osoblja. Bilance se sastavljaju za mjesečna, tromjesečna i godišnja razdoblja, uključujući pojedine specijalnosti, struke, kategorije. Sadrže podatke o broju zaposlenih na početku i kraju razdoblja, broju zaposlenih i odlazaka u razdoblju. Ujedno dešifriraju odakle su ljudi došli i iz kojih su razloga otišli.
Da bi se riješio problem fluktuacije osoblja, potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću. Metoda upravljanja fluktuacijom osoblja koja se razmatra u nastavku pretpostavlja uređenu aktivnost korak po korak, čija je provedba dodijeljena izravno kadrovskom odjelu poduzeća. Sve aktivnosti za upravljanje fluktuacijom osoblja mogu se prikazati u obliku uzastopnih faza (vidi sliku 10.2.).
Riža. 10.2. Faze upravljanja fluktuacijom osoblja
ja Određivanje razine fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje: je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka? Gore navedena razina od 3-5% ne bi se trebala uzeti kao pokazatelj, budući da se kretanje osoblja u određenom poduzeću provodi pod utjecajem kombinacije čimbenika: pripadnost industriji, tehnologija proizvodnje, intenzitet rada, prisutnost / odsutnost faktora sezonalnosti u proizvodnom ciklusu, stil vodstva, razina i načela korporativne kulture. Stoga je pri određivanju razine fluktuacije osoblja potrebno analizirati dinamiku pokazatelja rada poduzeća što je duže moguće (posljednjih godina), kako bi se utvrdila prisutnost i veličina sezonskih fluktuacija fluktuacije.
II. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važna faza, a ujedno i jedna od najdugotrajnijih, jer zahtijeva posebne podatke koji se sastoje od sljedećih pokazatelja:
Gubici uzrokovani prekidima u radu;
Gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije novih zaposlenika;
Gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada zaposlenika prije otpuštanja;
Gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika;
Gubici povezani s troškovima zapošljavanja kao rezultat fluktuacije osoblja;
Gubici od braka novopridošlih radnika.
III. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja. Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima poduzeća ili nesavršenošću njegovog sustava upravljanja. Utvrđivanje motivacijske strukture fluktuacije osoblja temelji se na stvarnim razlozima koji potiču zaposlenika da donese odluku o odlasku iz poduzeća.
IV. Utvrđivanje sustava mjera za prevladavanje prekomjerne fluktuacije. Da bi se to postiglo, mjere poduzete za smanjenje fluktuacije osoblja mogu se podijeliti u tri glavne skupine:
Tehničko-ekonomski (poboljšanje uvjeta rada, unapređenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);
Organizacijski (unapređenje tehnologije prilagodbe rada, sustava stručnog napredovanja i dr.);
Socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja itd.).
v. Utvrđivanje učinka provedbe razvijenih mjera, prevladavanje prekomjerne fluktuacije. Pri izradi programa uklanjanja prekomjerne fluktuacije osoblja također će biti potrebno provesti usporednu analizu troškova provođenja mjera za smanjenje fluktuacije osoblja i gubitaka zbog prekomjerne fluktuacije. Ako troškovi rješavanja problema premašuju gubitke uzrokovane velikom fluktuacijom osoblja, tada je moguće tražiti druge, "jeftinije" opcije za poboljšanje rada s osobljem.
Rješenje mnogih problema u smanjenju pretjerane fluktuacije osoblja ovisi o samim poduzećima. Predloženi postupak prvenstveno je dizajniran za vlastite snage odjela za osoblje bilo kojeg poduzeća i, uz pravilnu organizaciju upravljanja osobljem, može učinkovito riješiti probleme u nastajanju. Međutim, s razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada za mnoga poduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, rješenje problema fluktuacije osoblja može se prebaciti na specijalizirane agencije za zapošljavanje.
Pitanja za ponavljanje i raspravu
1. Kako shvaćate pojam "pokretljivost radne snage"?
2. Opišite oblike mobilnosti radne snage.
3. Navedite primjere manifestacija mobilnosti radne snage.
4. Što je bit problema fluktuacije kadrova?
6. Koji razlozi mogu potaknuti zaposlenika da napusti organizaciju?
7. Može li se potencijalni promet pretvoriti u stvarni?
8. Po čemu se interna fluktuacija zaposlenika razlikuje od eksterne?
9. Koji su oblici fluktuacije osoblja?
10. Ima li fluktuacija osoblja pozitivne aspekte?
11. Koji su negativni aspekti fluidnosti?
12.Koji čimbenici utječu na fluktuaciju osoblja?
13. Kako je prilagodba rada povezana s fluktuacijom osoblja?
14. Koja je normalna stopa fluktuacije osoblja?
15. Koje metode se koriste za utvrđivanje visine ekonomske štete od fluktuacije osoblja?
16. Zašto je potrebno znati iznos gubitaka od fluktuacije osoblja?
17. Što je bit upravljanja fluktuacijom osoblja?
18. Zašto je potrebno prikupljati i analizirati podatke o zaposlenicima?
19. Ima li smisla pri analizi fluidnosti obratiti pažnju na potencijalnu fluidnost?
20.Kako odrediti potencijalni faktor prinosa?
21. Koja se metodologija može predložiti za smanjenje fluktuacije osoblja?
22. Može li se rad na smanjenju fluktuacije osoblja prebaciti na agencije za zapošljavanje?
Otpuštanje zaposlenika i njihova zamjena može biti iznenađujuće skupo za organizaciju, stoga se fluktuacijom zaposlenika mora upravljati i smanjiti na prihvatljivu razinu.
Trošak fluktuacije zaposlenika povećava se kada su radnici više specijalizirani, teže ih je pronaći i zahtijevaju temeljitiju obuku.
Prema R. Bennettu, trošak fluktuacije osoblja sastoji se od sljedećih komponenti:
Niža razina proizvodnje tijekom razdoblja obuke za početnike;
Izgubljena proizvodnja tijekom zamjene zaposlenika;
Plaćanje prekovremenog rada ostalih zaposlenika koji su prisiljeni obavljati posao u razdoblju zamjene zaposlenika;
Moguće korištenje KV radnika na jednostavnijim poslovima dok se čeka zamjena;
Trošak braka i otpada tijekom razvoja rada od strane početnika;
Troškovi privlačenja, odabira i liječničkog pregleda;
Troškovi obuke;
Administrativni troškovi povezani s uklanjanjem umirovljenog zaposlenika s platne liste i uključivanjem pridošlice na nju.
Fluktuacija osoblja nanosi veliku štetu tvrtki. Danas, prema procjenama domaćih i stranih stručnjaka, trošak zamjene radnika iznosi 7-20% njegove godišnje plaće, specijalista 18-30%, menadžera 70-100%.
Prema istraživanju I. Grigorieva, troškovi su:
Zamjena radnika 7-12% njihove godišnje plaće,
Stručnjaci - 18-30%,
Menadžeri - 20-100%.
Druga strana, koja u konačnici utječe na troškove, je gubitak vremena. Za pronalaženje odgovarajuće zamjene za otišlog djelatnika potrebno je do 2 mjeseca, a za prijavu na rad, prekvalifikaciju i prilagodbu novog zaposlenika potrebno je mjesec dana.
Stoga, uz visoku stopu fluktuacije, organizacija može imati značajne troškove koji nisu uvijek vidljivi na prvi pogled.
Stoga je osnova upravljanja kretanjem osoblja utvrđivanje pravilnosti u procesu fluktuacije osoblja. Poznavanje ovih obrazaca omogućuje određivanje najučinkovitijih radnji upravljanja.
Ovisnost intenziteta fluktuacije osoblja o sociodemografskim karakteristikama toliko je značajna da se ne može zanemariti.
Poznavanje zakonitosti utjecaja osobnih karakteristika zaposlenika na njegovu sklonost kretanju omogućuje:
Prvo, predvidite broj otpuštanja,
Drugo, pronaći načine za ublažavanje negativnog utjecaja ovih čimbenika.
Poznato je, na primjer, iskustvo određivanja buduće razine fluktuacije osoblja ovisno o vremenu koje zaposlenici provode u poduzeću.
Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se posebnim anketama u dva smjera:
1) izraditi opći portret onih koji odlaze (na temelju podataka o spolu, dobi, bračnom statusu, broju djece, općem i strukovnom obrazovanju, radnom stažu, platnoj kategoriji, invalidnosti, plaćama u posljednjih nekoliko mjeseci);
2) proučiti razloge napuštanja, koji mogu biti nekorištenje u specijalnosti, nezadovoljstvo radom, uvjetima rada i uvjetima rada, zaradom, nemogućnošću učenja, lošim odnosima s upravom i kolegama, rođenjem djeteta, nedostatak mjesta u dječjim ustanovama, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je podatke o fluktuaciji analizirati po profesijama, odjelima, pozicijama, razlozima i dobnim skupinama onih koji su otišli. Dubinska analiza može se raditi jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima može se raditi mjesečno. To vam omogućuje da razjasnite razloge i pravovremeno predvidite mjere za osiguranje osoblja.
Postupno svođenje razine fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se prikazati, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja te pomoć otpuštenim radnicima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću.
Metodologija o kojoj se raspravlja u nastavku pretpostavlja uređenu aktivnost korak po korak, čiju provedbu treba povjeriti izravno odjelu za osoblje poduzeća.
Sve aktivnosti za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se prikazati u obliku sljedećih uzastopnih faza, prikazanih na slici. 5:
Riža. 5. Faze upravljanja fluktuacijom osoblja
FAZA 1. Određivanje razine fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka dobiti poduzeća.
FAZA 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važan korak, a ujedno i jedan od najdugotrajnijih, jer zahtijeva posebne podatke.
Činjenica je da je s početkom ekonomskih reformi u zemlji, jedan od prvih aspekata upravljanja koje su poduzeća počela zanemarivati bilo racioniranje rada, koje je izvorno osmišljeno da identificira rezerve radne produktivnosti. Trenutačno postoji samo nekoliko poduzeća koja prate troškove radnog vremena, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada.
Moguće je provesti ekonomsku procjenu fluktuacije osoblja organizacije pomoću sljedećih formula za izračun:
1. Gubici uzrokovani prekidima rada definiraju se kao umnožak triju pokazatelja: prosječnog dnevnog učinka po zaposleniku, prosječnog trajanja prekida rada uzrokovanog fluktuacijom i broja radnika koji su otišli zbog fluktuacije:
P traka \u003d B * T * H t, (12)
gdje je: P traka - gubici uzrokovani prekidima u radu;
B - prosječna dnevna proizvodnja po osobi;
T je prosječno trajanje prekida uzrokovanog fluidnošću;
Ch t - broj ljudi koji su otišli zbog fluktuacije.
2. Gubici uzrokovani potrebom osposobljavanja i prekvalifikacije novih zaposlenika. Izračunat kao umnožak troškova osposobljavanja, udio fluktuacije u ukupnom broju napuštenih, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih u izvještajnoj godini u odnosu na osnovicu:
P o \u003d (Z o * D struja) / K mjereno, (13)
gdje je: P o - gubici uzrokovani potrebom za osposobljavanjem i prekvalifikacijom zaposlenika;
C o - troškovi obuke i prekvalifikacije;
3. Gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada radnika prije otpuštanja, tj. trošak neisporučenih proizvoda. Definiraju se kao umnožak koeficijenta smanjenja produktivnosti rada, njegove prosječne dnevne razine, broja dana prije otpuštanja zaposlenika koji su otišli zbog fluktuacije:
P pr \u003d C rv * K cn * H y, (14)
gdje je: P pr - gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada među radnicima prije otpuštanja, tj. trošak izgubljenih proizvoda;
C r - prosječna dnevna proizvodnja;
K cn - koeficijent smanjenja produktivnosti rada prije otpuštanja;
N y - broj dana prije otkaza, kada dolazi do pada produktivnosti rada.
4. Gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika. Utvrđuju se kao umnožak broja radnika koji su otišli zbog fluktuacije, zbroja umnožaka pokazatelja prosječnog dnevnog učinka radnika u svakom mjesecu razdoblja prilagodbe, mjesečnih koeficijenata za smanjenje produktivnosti rada. i broj dana u odgovarajućem mjesecu:
P pr / novo \u003d C rva * K m * H m, (15)
gdje je: P pr / novo - gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika;
S jarak - prosječni dnevni učinak radnika u svakom mjesecu razdoblja prilagodbe;
K m - mjesečni koeficijent smanjenja produktivnosti rada za razdoblje prilagodbe;
H m - broj dana u odgovarajućem mjesecu.
5. Troškovi zapošljavanja zbog fluktuacije. Definira se kao umnožak troškova zapošljavanja i udjela fluktuacije u ukupnom broju ljudi koji su otišli, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenika:
Z n / struja \u003d (Z set * D struja) / K mjereno, (16)
gdje je: Z n / tech - trošak zapošljavanja kao rezultat prometa;
Z nab - ukupni trošak zapošljavanja;
K mes - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja prema broju na početku razdoblja;
D tech - udio viška fluktuacije, fluktuacije u ukupnom volumenu kretanja osoblja.
6. Gubici od braka među novozaposlenim radnicima. Utvrđuju se kao umnožak ukupne vrijednosti gubitaka od braka, udjela gubitaka od braka među osobama koje su radile do godinu dana, udjela fluktuacije u sastavu onih koji su otišli, podijeljen s koeficijentom promjene u broju zaposlenih:
P bn \u003d (B ukupno * D br / n * D struja) / K mjereno, (17)
gdje je: P bn - gubici od braka za početnike;
B ukupno - ukupni gubici od braka;
D br / n - udio gubitaka od braka među osobama koje su radile manje od jedne godine;
D tech - udio viška fluktuacije, fluktuacije u ukupnom volumenu kretanja osoblja;
K mes - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja prema broju na početku razdoblja.
Ukupan iznos ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom osoblja jednak je zbroju svih privatnih gubitaka.
FAZA 3. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja. Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ili nesavršenošću njegovog sustava upravljanja. U prvom slučaju ne postoji problem kao takav i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem.
Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta. Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji zakonskim sredstvima razdvaja osnove za otpuštanje - osnove za prestanak radnog odnosa navedene u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom će slučaju popis osnova biti iscrpan, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju bitno različite osnove za prestanak radnog odnosa.
Odsutnost ili pojava presedana za otpuštanja iz jednog ili drugog razloga dovodi do sužavanja ili širenja ovog popisa. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike poduzeća. Očita mogućnost ove analize je njezina usporedivost – sa sličnim podacima iz drugih poduzeća, industrije u cjelini.
Drugi aspekt vezan je za određivanje motivacijske strukture odlaska osoblja. Temelji se na stvarnim razlozima koji su potaknuli zaposlenika da odluči napustiti poduzeće. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelomično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz.
Ako, međutim, detaljno razradimo kriterije poput "osobnih razloga" ili "neprihvatljivog načina rada", a zatim analiziramo dobivene podatke, možemo razviti stvarne i razumne preporuke za poboljšanje različitih aspekata aktivnosti poduzeća. Na primjer, otkazi iz osobnih razloga mogu biti uzrokovani sukobom u vezi "šef-podređeni", pa se stoga mogu identificirati nedostaci u organizacijskoj strukturi poduzeća, može se donijeti odluka o promjeni protoka informacija itd. O razlozima dragovoljnog otpuštanja neizravno može govoriti i dobna i spolna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog služenja vojnog roka, žene - radi njege djeteta, stariji radnici - u vezi s odlaskom u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketa zaposlenika poduzeća.
Konačno, u okviru ove faze "Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja", moguće je provesti studiju o poziciji menadžmenta (ne samo šefa poduzeća, već i njegovih zamjenika, voditelja kadrovske službe, voditelj osoblja, poslovođe, predradnici itd. djelovat će kao predstavnici uprave. ). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.
Dakle, unutar ove etape moguće je vlastitim snagama provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za daljnju analizu.
FAZA 4. Utvrđivanje sustava mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje postupka otpuštanja, te prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne skupine:
Tehničko-ekonomski (poboljšanje uvjeta rada, unapređenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);
Organizacijski (poboljšanje postupaka zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, sustav profesionalnog napredovanja zaposlenika i dr.);
Socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja itd.).
FAZA 5 Utvrđivanje učinka provedbe izrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Naposljetku, prilikom izrade programa otklanjanja prekomjerne fluktuacije bit će potrebno napraviti i usporednu analizu troškova obavljanja tih poslova i gubitaka zbog prekomjerne fluktuacije. U tom slučaju menadžment poduzeća treba postupiti isto kao i kod financiranja svake druge poslovne ideje – ako troškovi rješavanja problema premašuju ekonomski učinak smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, “jeftinije” opcije. za unapređenje rada s kadrovima.
Budući da je u velikoj većini poduzeća problem upravo visoka razina fluktuacije, a ne potpuni izostanak potonjeg, u praksi se upravljanje razinom fluktuacije osoblja izražava u provedbi mjera usmjerenih na njezino smanjenje.
Borba protiv same fluidnosti je besmislena. Da bi se on smanjio, potrebno je ukloniti uzroke koji dovode do njegovog rasta ili doprinose održavanju na visokoj razini. Stoga bi sljedeći zadatak trebao biti izrada skupa upravljačkih odluka usmjerenih na normalizaciju razine prometa, odnosno dovođenje na razinu ispod kritične vrijednosti.
Kako bi se olakšao razvoj takvih aktivnosti, potrebno je, pak, provesti faktorsku analizu pokazatelja razine fluktuacije u različitim odjelima, radnim i dobnim kategorijama. Provođenje detaljne analize otežava značajan broj čimbenika koji utječu na razinu prometa. Statistika u takvim slučajevima koristi metodu glavnih komponenti, koja vam omogućuje da identificirate i proučavate čimbenike koji daju najopipljiviji doprinos ukupnom rezultatu.
Očito je potrebno niz promjena kako bi se upravljalo razinom prometa. Prva faza uključuje provedbu aktivnosti na razini cijelog poduzeća. Svaka transformacija mora započeti analizom i optimizacijom organizacijske strukture. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo da su sljedeće aktivnosti što učinkovitije.
Zatim je potrebno analizirati postojeći sustav nagrađivanja i stimuliranja, socijalne sigurnosti zaposlenika. A ovo posljednje je od posebne važnosti. Ako su plaće u biti svugdje iste (izražene u novcu), onda se sustavi socijalne sigurnosti, tzv. „socijalni paketi“, značajno razlikuju po svom sadržaju i daju organizaciji jedinstvenu priliku da se istakne od konkurencije. Štoviše, za razliku od plaća, najuspješnija verzija “socijalnog paketa” nije uvijek i nije nužno najskuplja.
Na kraju, potrebno je analizirati postojeću korporativnu kulturu. Unatoč činjenici da je ovo jedan od najvažnijih elemenata upravljanja bilo kojim poduzećem, praksa pokazuje da u mnogim ruskim poduzećima ne postoji jasno formalizirana korporativna kultura kao takva ili postoji samo na papiru. Kao dio mjera za upravljanje prometom, potrebno je unijeti potrebne promjene u korporativnu kulturu poduzeća, kao i razviti mjere za popularizaciju potonje među zaposlenicima poduzeća.
U drugoj fazi identificiraju se pododjeljenja i timovi na čiji promet nisu pravilno utjecale aktivnosti provedene u prvoj fazi. Svaki takav kolektiv mora se proučavati; treba analizirati psihološku klimu u ovom timu, odnos među zaposlenicima, raspodjelu dužnosti.
Važno je napomenuti da postizanje pozitivnih rezultata tijekom provedbe niza takvih aktivnosti uopće nije razlog da se zaboravi na fluktuaciju i usmjeri na druge probleme.
Praćenje razine fluktuacije treba provoditi kontinuirano, povremeno se vraćajući na pojedine elemente mjera za upravljanje fluktuacijom osoblja.
U uvjetima povećane konkurencije i smanjene profitabilnosti, mnoge organizacije traže rezerve za povećanje vlastite profitabilnosti. Jedna od tih rezervi leži u upravljanju razinom fluktuacije osoblja, o čemu u velikoj mjeri ovisi učinkovitost poduzeća.
Na prvi pogled, fluktuacija osoblja može samo štetiti organizaciji. No je li fluktuacija osoblja uvijek izrazito negativna pojava koja za organizaciju nosi nepotrebne troškove i gubitke? Zapravo nije. Fluktuacija osoblja također ima određene "ozdravljujuće" funkcije.
Danas su zadaće upravljanja fluktuacijom osoblja prestale biti sekundarne u organizaciji. Istodobno, prilikom oblikovanja programa smanjenja fluktuacije i zadržavanja osoblja u organizaciji posebnu pozornost treba posvetiti specifičnoj ciljanoj publici, tj. formirati motivacijski program u skladu s ciljevima organizacije kako bi se održala ravnoteža njezinog osoblja. Treba shvatiti da u organizaciji ne mogu raditi samo "zvijezde" i "iznadprosječni" zaposlenici.
Proučavanjem teorijskih osnova problema fluktuacije osoblja i načina njezina smanjenja došlo se do sljedećih zaključaka:
1. Fluktuacija osoblja podrazumijeva skup otpuštanja zaposlenika na vlastiti zahtjev, kao i zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline.
2. Posljedice fluktuacije ovise kako o njenoj kvantitativnoj veličini tako io kvalitativnom sastavu zaposlenika organizacije koji su dali ostavku (otpušteni). To daje razloga za razgovor o uputnosti korištenja u praksi takvih koncepata i karakteristika kao što su kvantitativna stopa fluktuacije i kvalitativni sastav fluktuacije, koji se mogu koristiti za procjenu situacije u određenoj organizaciji s fluktuacijom osoblja. Prilikom provođenja ovakve procjene važno je shvatiti da je potpuni nedostatak fluktuacije anomalija i znak nezdrave atmosfere u organizaciji.
3. Promet blizu nule uopće ne ukazuje na učinkovitost organizacije, takva slika također može karakterizirati situaciju stagnacije. S druge strane, pretjerana fluidnost još je negativnija situacija od njezina izostanka.
4. Pri analizi stanja fluktuacije osoblja u odnosu na pojedinu organizaciju, važno je uzeti u obzir ne samo specifičnosti njenog poslovanja već i vrijednosti stope fluktuacije koje su se razvile na tržištu. Treba uzeti u obzir strategiju razvoja organizacije. Istodobno, za organizaciju u određenom trenutku vrijednost stope prometa može se razlikovati od općeprihvaćene vrijednosti, iako raspon vrijednosti u svakom pojedinom poslovnom području ne bi trebao biti značajan.
5. Ako fluktuacija u organizaciji ne prelazi granske „norme“, a njen kvalitativni sastav određuju zaposlenici iz posljednje dvije, najmanje učinkovite skupine, te ako nakon otpuštanja zaposlenika i zapošljavanja novih Ako tvrtka održava kadrovsku ravnotežu, onda možemo reći da tvrtka ima normalnu, prirodnu fluidnost, što ima određene pozitivne posljedice.
6. Stoga bi temelj koncepta smanjenja fluktuacije osoblja trebao biti ne samo osiguranje povećanja učinkovitosti organizacije u cjelini, već i široki razvoj njezinog kadrovskog potencijala u usporedbi s promjenama u vanjskom okruženju.
7. Pri reguliranju fluktuacije osoblja potrebno je održavati određene omjere u okviru različitih kategorija osoblja, nastojeći formirati racionalnu kadrovsku popunjenost organizacije.
2 Analiza fluktuacije osoblja u Valente LLC
2.1 Obilježja aktivnosti organizacije
Predmet istraživanja je Valente doo - društvo s ograničenom odgovornošću Valente. Pravna adresa: Rusija, 394008, Voronjež, ul. Tsimlyanskaya, 8 "E"
Valente je jedna od vodećih tvrtki na ruskom tržištu, specijalizirana za proizvodnju visokokvalitetnog namještaja i sanitarija za kupaonice. Tvrtka je osnovana 2002. godine i već je više od 10 godina mjerilo besprijekorne kvalitete i izvrsnosti dizajna.
Godine 2003-2004 Valente je bio jedan od prvih u Rusiji koji je u najkraćem mogućem roku savladao najsloženije tehnologije za oblaganje dijelova namještaja polimernim materijalima i proizvodnju radnih ploča i sudopera lijevanjem tekućeg umjetnog kamena u kalupe. Time je započela proizvodnja kupaonskog namještaja.
Za poboljšanje kvalitete i konkurentnosti svojih proizvoda, kao i za traženje i implementaciju inovativnih tehnologija, Valente je udružio svoje profesionalno iskustvo, ugled i poslovne veze s njemačkom tvrtkom EBB Beschlagtechnik GmbH, jednim od vodećih europskih proizvođača i dobavljača namještaja. komponente.
Kako bi se osigurala kontinuirana učinkovitost poslovanja tvrtke, uveden je Sustav upravljanja kvalitetom (QMS) u skladu s međunarodnom normom ISO 9001:2000. QMS je postao jedno od načela upravljanja u tvrtki i bio je usmjeren na postizanje vodeće pozicije među proizvođačima sličnih proizvoda.
2005. godine tvrtka ulazi na tržište sanitarne keramike s prvom izuzetno elegantnom kolekcijom Severita koja je već 8 godina hit među ljubiteljima udobnosti i sofisticiranosti u interijeru.
Trenutno Valente zauzima vodeću poziciju na ruskom tržištu u proizvodnji kupaonskog namještaja, nudeći svojim kupcima više od 40 kolekcija kupaonskog namještaja u bilo kojoj shemi boja, sa širokim rasponom veličina (od 40 do 180 cm), u različitim stilovima. i uvijek visoke kvalitete.
Proizvodi Valente mogu se kupiti u više od 100 većih gradova Ruske Federacije.
Zaključno, treba napomenuti da je Valente LLC trenutno u fazi stabilnosti. To je zbog stalne potrage za načinima smanjenja troškova i malog, ali stabilnog povećanja proizvodnje.
2.2 Organizacijski aspekti upravljanja osobljem
Valente doo je pravna osoba koja ima samostalnu bilancu, obračunske i druge bankovne račune, pečat i druge podatke.
Prema Građanskom zakoniku Ruske Federacije (prvi dio), društvo s ograničenom odgovornošću je poslovno društvo koje osniva jedna ili više osoba, čiji je ovlašteni kapital podijeljen na udjele veličine utvrđene osnivačkim dokumentima; članovi društva ne odgovaraju za njegove obveze i snose rizik gubitaka povezanih s djelatnošću društva, u okviru vrijednosti svojih uloga.
Osim toga, trgovačko društvo ima samostalan pravni položaj, odvojen od pravnog statusa sudionika koji su ga stvorili, što znači da ima sva obilježja potrebna za stjecanje svojstva pravne osobe.
Statut društva s ograničenom odgovornošću Valente sadrži sljedeće odjeljke:
1. Opće odredbe;
2. Ciljevi i zadaci djelatnosti Društva;
3. Pravni status Društva;
4. odobreni kapital;
5. Izdavanje obveznica;
6. Prava i obveze sudionika;
7. Prijenos udjela.
Sukladno statutu, svrha poslovanja Društva je stjecanje dobiti.
U svrhu ostvarivanja dobiti, Društvo ima pravo obavljati sve vrste djelatnosti koje nisu zabranjene zakonom.
Kolektivni ugovor uređuje odnose između zaposlenika i poslodavca u SIA Valente. Ovaj dokument regulira sljedeća pitanja:
Prava i obveze zaposlenika;
Prava i obveze poslodavca;
Oblici i iznosi nagrađivanja;
Interni pravilnik o radu;
Kontrola ispunjavanja uvjeta ugovora;
Jamstva i beneficije za zaposlenike;
Ostala pitanja.
Procijenimo razinu regulacije procesa upravljanja osobljem. Da biste to učinili, razmotrite dostupnost dokumenata predviđenih Zakonom o radu Ruske Federacije i koji su savjetodavne prirode.
Treba napomenuti da je u organizaciji koja se proučava kadrovska služba samostalna jedinica, koja zapošljava voditelja kadrovske službe, HSE inženjera i kadrovskog specijalista.
“Valente” doo u kadrovskom odjelu sadrži svu dokumentaciju predviđenu kodeksom rada, što ukazuje na visoku razinu normativne i metodološke podrške za upravljanje osobljem. To uključuje:
Interni propisi o radu (članak 189. Zakona o radu Ruske Federacije);
Osoblje (članak 57. Zakona o radu Ruske Federacije);
Knjiga obračuna kretanja radnih knjižica (uputa o postupku popunjavanja radnih knjižica);
Uredba o plaćama (članak 6. Zakona o radu, glava 21. Zakona o radu);
Propisi o certificiranju (članak 81. Zakona o radu Ruske Federacije);
Raspored godišnjih odmora (članak 123. Zakona o radu Ruske Federacije);
Ugovori o radu (čl. 16.56.57.67 Zakona o radu Ruske Federacije);
opis posla;
Naredbe: o zapošljavanju, o otkazu, o dodjeli godišnjeg odmora (poglavlje 19 Zakona o radu Ruske Federacije);
Osobne karte zaposlenika;
Raspored smjena (članak 103. Zakona o radu Ruske Federacije);
Ugovori o punoj odgovornosti;
Dnevnici za evidentiranje naloga (upute za uredski rad);
Dnevni list (članak 91. Zakona o radu Ruske Federacije);
Upute o zaštiti na radu (odjeljak 10 Zakona o radu Ruske Federacije), uključujući časopise za upoznavanje s uputama i liječnički pregled.
Kolektivni ugovor (registracijski broj 32407 od 20.11.12.);
Podaci o broju i plaćama zaposlenih.
Dakle, možemo zaključiti da organizacija koja se proučava ima svu potrebnu kadrovsku dokumentaciju.
Zatim razmotrite razinu informatizacije kadrovskog rada u organizaciji. Unatoč činjenici da organizacija koristi program 1 C "Poduzeće", uključujući "Plaću i osoblje", kroz njih se ne provode sve funkcije upravljanja osobljem. Prije svega, u programu 1 C provode se funkcije vezane uz obračun plaća:
Priprema obračuna plaća;
Obračun zakonom propisanih poreza i doprinosa iz fonda plaća;
Odraz obračunatih plaća i poreza u troškovima poduzeća;
Također u ovom programu djelomično se provodi kadrovsko računovodstvo.
Funkcije kao što su mjerenje vremena, tijek rada osoblja, motivacija, prilagodba implementirane su u programe MS Office 2007, posebno u MS Excel, MS Word i MS Access.
Djelomična uporaba programa 1C u kadrovskom radu objašnjava se činjenicom da zaposlenici kadrovske službe nisu u potpunosti kompetentni za korištenje ovog programa. To je zbog činjenice da je kadrovski inspektor završio odgovarajuće pripremne tečajeve za rad u ovom programu, ali raniju verziju, a kadrovski stručnjak nije prošao takvu obuku. Stoga je u ovom slučaju prije svega potrebno osposobiti stručnjaka za osoblje za daljnju upotrebu programa 1C. Ovdje također treba napomenuti da kadrovski odjel pri obračunu plaća blisko surađuje s računovodstvenim odjelom, gdje su sve funkcije potpuno automatizirane i implementirane pomoću 1C "Enterprise".
Zaključno, možemo zaključiti da su informacijske tehnologije koje se koriste u kadrovskom odjelu organizacije svrsishodne i učinkovite. Međutim, oni zahtijevaju daljnji razvoj i doradu.
Osvrnimo se na organizacijsku strukturu Valente LLC. Na temelju kadrovske tablice to će izgledati ovako (slika 1).
Slika 1 - Organizacijska struktura Valente LLC
Sukladno slici 1. možemo zaključiti da u organizaciji postoje 3 skupine proizvodnih jedinica: komercijalne, proizvodne i opće namjene. Komercijalne službe (odjel prodaje, odjel marketinga, odjel nabave i opskrbe) bave se prodajom i promidžbom proizvoda, te nabavom potrebnog materijala. Proizvodne cjeline (koncentrator, laboratorij, skladište i logistika) povezane su s vađenjem i preradom sirovina te njihovom dopremom i skladištenjem. Računovodstvo, kadrovska služba i pravna služba obavljaju upravljačke funkcije sa svojim specifičnostima.
Slika 2 - Organizacijska struktura kadrovske službe Valente LLC
Gore je pokazano da Odjel za ljudske resurse izravno odgovara zamjeniku glavnog direktora za opće poslove.
Razmotrite funkcionalni odnos odjela za osoblje s drugim odjelima organizacije. Da bismo to učinili, analiziramo tablicu 2, koja odražava funkcije odjela i njegovu interakciju s drugim odjelima.
Tablica 2 - Funkcionalni odnosi kadrovske službe
OV | B | YU | KD | TD | NPp | NPK | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Organizacija sustava upravljanja | C K | Do | Do | NA | NA | ||
Obračun i obračun plaća | C K | M B | Do | Do | NA | NA | |
Odabir i raspored osoblja | C K | M B | NA | B C | B C | NA | NA |
Certifikacija i prilagodba | C | NA | NA | NA | NA | NA | NA |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
Motivacija i organizacija nagrađivanja | C K | M B | IZ | IZ | NA | NA | |
Vremenske tablice | C K | M B | NA | NA | NA | NA | NA |
C K | M B | NA | NA | NA | NA | NA | |
Zaštita i zdravlje na radu | C | NA | NA |
Legenda:
OV - Zamjenik generalnog direktora za opće poslove;
C - postavljanje ciljeva
B - računovodstvo; C - dogovor
Yu - pravni odjel; B - interakcija
M - odjel marketinga; K - kontrola
KD - komercijalni direktor
TD - tehnički direktor
NPp - voditelji proizvodnih odjela
NPK - voditelji komercijalnih odjela
Na temelju tablice 3 možemo zaključiti da funkcionalno odjel za osoblje blisko surađuje s gotovo svim odjelima organizacije. Postavljanje ciljeva odjela provodi zamjenik glavnog ravnatelja za opće poslove, većina aktivnosti koordinira se s računovodstvom. O pitanjima certificiranja, usavršavanja i motivacije, odjel komunicira ne samo s komercijalnim i tehničkim direktorima, već i s voditeljima relevantnih strukturnih odjela.
Od 1. siječnja 2012. godine, prema rasporedu osoblja, broj administrativnog i rukovodećeg osoblja iznosio je 30 osoba. U nastavku će biti prikazana formula za izračun udjela menadžerskih radnika.
Da bismo to učinili, prikazat ćemo potrebne podatke za izračun u tabelarnom obliku (tablica 3):
Tablica 3 - Podaci za izračun udjela rukovodećeg kadra
Funkcije upravljanja | Broj radnji za izvođenje funkcija | Vrijeme potrebno za obavljanje funkcija |
Organizacijska kontrola Ostalo | 500 3000 300 | 1 0,5 |
Mjesečni fond vremena za 1 djelatnika, sat. | ||
Omjer troška vremena za dodatne funkcije | ||
Omjer vremena utrošenog na odmor zaposlenika | ||
Faktor pretvorbe brojeva | ||
Vrijeme dodijeljeno za razne radove, koji nisu uzeti u obzir u planiranim izračunima, sat. | ||
Stvarni broj jedinica, ljudi. |
Izračunat ćemo prema Rosencrantzovoj formuli:
H= (1)
gdje je N broj rukovodećeg osoblja;
m i - prosječan broj određenih radnji;
t i je vrijeme potrebno da se završi jedinica m;
T - radno vrijeme specijalista prema ugovoru o radu
K nv - koeficijent potrebne raspodjele vremena
Stoga će formula za izračun optimalnog broja rukovodećeg osoblja izgledati ovako:
H =
Odnosno, možemo zaključiti da stvarni broj premašuje normu za 3 jedinice i možda će biti potrebno smanjiti broj AUP-a.
Razmotriti karakteristike osoblja po raznim osnovama. Treba napomenuti da je na dan 01.01.2013 broj zaposlenih bio 217 ljudi.
A) Omjer muškaraca i žena (Slika 3)
Slika 3 - Omjer muškaraca i žena u LLC "Valente"
Odnosno, glavni udio čine muškarci (136 sati), što je povezano sa specifičnostima aktivnosti organizacije.
B) Omjer zaposlenih prema dobi (Slika 4)
Slika 4 - Omjer godina zaposlenih u Valente LLC
Dakle, možemo zaključiti da najveći udio zaposlenih čine zaposlenici u dobi od 35-40 godina.
C) Struktura zaposlenih prema radnom stažu (Slika 7):
Slika 5 - Odnos zaposlenih prema radnom stažu
D) Prema razini obrazovanja (Slika 6)
Slika 6 - Omjer zaposlenih prema stupnju obrazovanja
Treba napomenuti da srednje strukovno obrazovanje pada na teret radnika (bravara, vozača, rukovatelja strojevima).
Na temelju prikazanih podataka može se zaključiti da organizacija pretežno zapošljava muškarce (71%), prosječna starost zaposlenika je 34,7 godina, prosječno radno iskustvo zaposlenika u poduzeću je 8,7 godina, a udio zaposlenika koji rade u organizacija od 5 do 10 godina je najveća (50%), što ukazuje na određenu stabilnost tima, 79% zaposlenika ima visoko obrazovanje, najveći udio zaposlenika je inženjersko i tehničko osoblje.
Razmotrimo pokazatelje kretanja broja osoblja (tablica 4).
Tablica 4 - Pokazatelji kretanja broja osoblja
Naziv indikatora | Formula za izračun | 2011 | 2012 |
Stopa obrtaja primitka | 0,26 | 0,33 | |
Intenzitet fluktuacije do odlaska u mirovinu (formula 2) | 0,3 | 0,28 | |
Faktor postojanosti | ![]() | 0,42 | 0,48 |
Koeficijent fiksacije (od 15 godina) | ![]() | 0,02 | 0,02 |
Koeficijent vezanosti (do 15 godina) | ![]() | 0,29 | 0,26 |
Izračunajte stopu fluktuacije osoblja (formula (2)):
Za 2012. godinu
K tech \u003d \u003d 0,28
Odnosno, stopa fluktuacije osoblja iznosila je 30% u 2012. godini, a 28% u 2013. godini. Ovo je prilično visoka brojka, jer se razina fluktuacije osoblja do 7-10% smatra prirodnom.
Ispod je grafikon dinamike broja osoblja u zadnjih 5 godina:
Slika 8 - Dinamika prosječnog broja zaposlenih i broja otpuštenih
Slika 9 - Grafikon promjene stope fluktuacije osoblja
Na temelju ovih dijagrama može se reći da organizacija ima vrlo visoku stopu fluktuacije osoblja. Njegova najveća vrijednost zabilježena je 2012. godine, au prvoj polovici 2013. ovaj je pokazatelj bio bolji nego u istom razdoblju prošle godine. Treba napomenuti da je ova situacija povezana s niskom razinom discipline u tvornici za preradu, gdje većina radnika zlorabi alkohol i ne može uvijek pronaći zajednički jezik s vlastima.
Tablica 5 - Bilanca radnog vremena zaposlenika
Indeks | ||||
plan | činjenica | plan | Činjenica | |
Kalendarski broj dana | 365 | 365 | 366 | 366 |
Praznici i vikendi | 119 | 119 | 117 | 117 |
Nominalni fond radnog vremena | 246 | 246 | 249 | 249 |
Izostanak s posla | 49 | 54 | 49 | 51 |
Uključujući: godišnje odmore | 36 | 32 | 36 | 26 |
Studijski dopust | 1 | 1 | 1 | 0 |
Porodiljni dopust | 3 | 3 | 3 | 2 |
bolesti | 9 | 11 | 9 | 16 |
izostajanje s posla | 0 | 5 | 0 | 4 |
Zastoj | 0 | 2 | 0 | 3 |
Odaziv fonda radnog vremena | 200 | 195 | 200 | 198 |
Trajanje radne smjene, h | 8 | 7,9 | 8 | 7,9 |
Proračun radnog vremena, h | 1600 | 1540,5 | 1600 | 1540,5 |
Zastoj unutar smjene, h | 3 | 8 | 3 | 12 |
Predblagdanski skraćeni dani, h | 3 | 3 | 6 | 6 |
Fond korisnog radnog vremena, h | 1577 | 1452,5 | 1577 | 1488,5 |
Odrađeni prekovremeni sati | 0 | 12 | 0 | 10 |
Neproduktivno radno vrijeme | 0 | 10 | 0 | 10 |
Na temelju ove tablice možemo zaključiti da je razlika između stvarnih i planiranih pokazatelja u prosjeku 9-11% u 2011. godini i 8-10% u 2013. godini.
Razmotrite stvarnu ravnotežu radnog vremena (Tablica 6).
Tablica 6 - Stvarni bilans radnog vremena zaposlenika
Operativni rad čini gotovo 75% smjenskog vremena.
Usporedimo stvarne pokazatelje s normativnim, gdje je PZ = 20 min, ORM = 30 min, ETL = 10 min (Tablica 7).
Tablica 7 - Usporedba stvarnih i standardnih pokazatelja
Indeks troškova | Trajanje, min | Odstupanja, min |
||
Činjenica. | standard | Mana | višak | |
PZ | 20 | 20 | ||
ORM | 45 | 30 | +15 | |
OP | 360 | 420 | -60 | |
EXL | 20 | 10 | +10 | |
OTP | 20 | - | ||
NTD | 15 | - | ||
Ukupno | 480 | 480 | -60 | +25 |
Ova tablica pokazuje da se stvarna bilanca razlikuje od planirane: ORM je premašio standardno vrijeme za 15 minuta, a nedostatak OP-a je bio 60 minuta. Ovdje treba napomenuti da su ti gubici u općem slučaju unutar normalnog raspona.
Izračunajmo pokazatelje koji odražavaju gubitak radnog vremena.
Omjer iskorištenja vremena smjene:
Koristiti = (3)
K isp = = 90,6%
Omjer gubitka radnog vremena:
K pot = (4)
K znoj = = 9,4%
Dakle, gubitak radnog vremena iznosi 9,4% vremena smjene. Ova vrijednost gubitka radnog vremena smjene ne zahtijeva ozbiljne intervencije menadžmenta. Međutim, za detaljniju analizu možete saznati koje vrste aktivnosti čine temelj takvih gubitaka i treba li ih regulirati menadžment.
Također izračunavamo koeficijent izostanka s posla prema sljedećoj formuli:
gdje je Ch n - broj dana odsutnosti zaposlenika s posla;
Ch o - ukupan broj radnih dana u godini
K a2010 = = 0,08
U ovom slučaju možemo govoriti o maloj razini izostanaka s posla. Međutim, menadžment organizacije mora otkriti razloge zbog kojih je koeficijent dosegao takve pokazatelje (razlozi izostanaka s posla i bolesti).
2.3 Financijski aspekti upravljanja osobljem
Razmotrite strukturu troškova osoblja Valente LLC:
Fond plaća, uključujući: plaće po tarifnim stopama, plaće, cijene po komadu; bonusi, uključujući naknade na temelju rezultata rada za godinu, naknade za radni staž i radni staž; financijska pomoć, uključujući dodatne iznose za godišnji odmor, plaćanje troškova hrane, druga plaćanja, uključujući godišnji odmor, doplate, dodatke;
Plaćanje bolovanja;
Troškovi zaštite na radu.
Analizirajmo dinamiku troškova osoblja.
Tablica 8 - Dinamika troškova osoblja
Iz tablice je vidljivo da su glavni troškovi plaće. Na drugom mjestu je isplata bolovanja. Štoviše, ovaj se pokazatelj povećao za 9,7% tijekom 3 godine.
Treba napomenuti da u strukturi troškova postoje i troškovi vezani uz obuku i prekvalifikaciju osoblja. U posljednje 3 godine prosječno rastu za 7%, što se objašnjava potrebom povećanja kompetencija zaposlenika vezano uz nabavu nove opreme.
Prosječna plaća u 2011. bila je 15.370 rubalja, u 2012. - 17.128 rubalja, što se za poduzeće u cjelini izračunava prema formuli:
C cp = (6)
gdje je SZP prosječna plaća;
FOT - fond plaća;
MF - prosječan broj zaposlenih;
KM je broj mjeseci.
Odredimo udio troškova osoblja u sustavu ukupnih troškova poduzeća. Da bismo to učinili, koristimo pokazatelj ukupnih troškova poduzeća i troškova osoblja:
Kzp = , (7)
Kzp 2010 =
Kzp 2011 = ili 14,6%
Kzp 2012 = ili 13,2%
Stoga možemo zaključiti da se udio troškova osoblja u ukupnom sustavu troškova organizacije blago smanjio u posljednje 3 godine. Međutim, to nije zbog smanjenja samih troškova osoblja, već zbog povećanja ukupnih troškova.
Iznos troškova po 1 zaposlenom izračunava se po formuli: I rob. = , (8)
gdje I n - troškovi osoblja
H - broj zaposlenih u organizaciji
Zatim I 2010 = 116 168, I 2011 = 118 107, I 2012 = 119 315
Produktivnost rada u 2011. godini u komercijalnom odjelu iznosi 144,6 tisuća rubalja. U 2012. godini - 157,2 tisuća rubalja
Razmotrite glavne tehničko-ekonomske i financijske performanse organizacije.
Tablica 9 - Glavni tehnički, ekonomski i financijski pokazatelji
Indeks | jedinica mjere | 2011 | 2012 |
Izlazna glasnoća | 253798 | 274653 | |
Trošak proizvoda | 202187 | 227689 | |
Bilančna dobit * | 4068 | 4908 | |
Provedba plana prodaje proizvoda | % | 98 | 97 |
Profitabilnost ** | koeficijent | 1,6 | 1,7 |
Prosječni godišnji trošak kapitala | Tisuću rubalja. | 65 870 | 67 560 |
Prosječan broj zaposlenih, uključujući: | 220 | 215 | |
- AUP - komercijalni odjel i ITR - proizvodni odjel | 40 72 108 | 41 80 94 | |
Učinak po radniku | Tisuću rubalja po osobi | 96,1 | 96,4 |
kapitalna intenzivnost | Kapital/proizv. | ||
Radni radni dani (radnici na šalteru) | Muški dani | 49 360 | 50 450 |
Stopa fluktuacije osoblja | % | 30 | 28 |
*- bilančna dobit izračunata je prema sljedećoj formuli (u tisućama rubalja):
P b \u003d B - (M s + A + Zp), (9)
gdje je B prihod;
M h - materijalni troškovi;
A - amortizacija;
Zp - plaća
P b2011 \u003d 253 798 - (16036 + 1829 + 247478)
P b2012 \u003d 274653 - (16972 + 2011 + 254710)
** - izračun profitabilnosti aktivnosti proveden je prema sljedećoj formuli (u tisućama rubalja):
gdje je P - dobit
C - trošak
Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda iznosili su 202 187 000 rubalja. u 2013. U 2012., u 2012. - 227.689.000 rubalja. .
Treba napomenuti da su u 2011. godini troškovi rekonstrukcije iznosili 7762 tisuća rubalja, oprema je kupljena za 1765 tisuća rubalja. Slični pokazatelji za 2012. veći su za 5,6% odnosno 10,1%.
Zaključno, možemo zaključiti da je Valente doo financijski stabilna tvrtka. O tome prije svega svjedoči mali, ali godišnji rast dobiti.
2.4 Identificiranje uzroka fluktuacije zaposlenika
Upravljanje ljudskim potencijalima je djelatnost koja obuhvaća mnoga područja. Razmotrimo glavne funkcije upravljanja osobljem (to jest, socijalne i psihološke aspekte) u poduzeću koje proučavamo.
Okrenimo se sustavu prilagodbe.
Adaptacija - proces upoznavanja zaposlenika s novom organizacijom, prilagodbe novom mjestu, timu i prirodi djelatnosti tvrtke, kao i promjena ponašanja u skladu sa zahtjevima i pravilima korporativne kulture nove tvrtke. .
Proces prilagodbe uključuje dvije međusobno povezane i međuovisne strane: profesionalnu i socio-psihološku.
Profesionalna prilagodba izražava se u zaposlenikovom ovladavanju specijalnošću, profesionalnim vještinama, pojavom osjećaja zadovoljstva ovom vrstom aktivnosti.
Socio-psihološka prilagodba je prilagodba timu i njegovim normama, menadžmentu, kolegama i ekonomskoj stvarnosti.
U organizaciji koja se proučava procesu prilagodbe ne pridaje se dužna pozornost. Novopridošli zaposlenici se neposredno na radnom mjestu upoznaju s aspektima svojih aktivnosti. Pomažu im iskusni zaposlenici tvrtke. Odnosno, možemo reći da u Valente LLC:
Ne postoji sveobuhvatni sustav prilagodbe;
Djelomično se koriste elementi primarne prilagodbe (upoznavanje sa zaposlenicima, proučavanje pravila internog radnog reda);
Ne postoji mentorski sustav.
Prema Zakonu o radu Ruske Federacije (odjeljak 9), zaposlenici imaju pravo na stručno osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, uključujući obuku u novim profesijama i specijalnostima.
U SIA "Valente" odjel za kadrove bavi se pitanjima obuke i prekvalifikacije osoblja. Tijekom posljednje 3 godine troškovi obuke osoblja porasli su u prosjeku za 17%. S jedne strane, to je rezultat činjenice da je menadžment organizacije uvidio važnost usavršavanja vještina osoblja te u tom smislu svake godine povećava ulaganja u ovo područje. S druge strane, potreba za usavršavanjem osoblja i povećanje troškova povezana je prvenstveno s povećanom fluktuacijom osoblja, što diktira svoje uvjete menadžmentu.
U 2012. godini 50 djelatnika Valente doo upućeno je na obuku i usavršavanje. Riječ je uglavnom o djelatnicima pogona za preradu i laboratorija budući da je 2012. godine nabavljena nova oprema te je bilo potrebno ovladati novom tehnologijom u proizvodnji. Treba napomenuti da organizacija provodi obuku zaposlenika na račun dobiti iz prethodnih godina.
Stoga možemo zaključiti da je sustav obuke i usavršavanja u poduzeću koje se proučava prilično učinkovit.
Temeljni dokument koji regulira postupak nagrađivanja u Valente LLC je Uredba „O nagrađivanju“. Sastoji se od 6 dijelova, u kojima se govori o uvjetima nagrađivanja, postupku utvrđivanja dodataka i dodataka na plaće, uvjetima za bonuse zaposlenika, socijalnim naknadama i postupku izračuna prosječne plaće.
Uredba o nagrađivanju i socijalnim naknadama zaposlenika izrađena je s ciljem popunjavanja organizacije zaposlenicima visokih stručnih kvaliteta i stimuliranja njihovog rada.
Također treba napomenuti da se posebnim dokumentom uređuje postupak i uvjeti nagrađivanja ukupnih rezultata na temelju rezultata za godinu. Kaže da se takav bonus isplaćuje kada se ispune određeni pokazatelji. Visina naknade za ukupne rezultate rada na kraju godine (polugodišta) utvrđuje se iz radnog staža u organizaciji (tablica 10).
Tablica 10 - Ovisnost visine naknade o radnom stažu
Naknade administrativnog aparata, inženjera, kao i određenog broja proizvodnih radnika - vremenski dodatak; uz utvrđenu plaću (tarifni stav) obračunava se i nagrada za posebne uspjehe u radu prema prethodno utvrđenim pokazateljima.
Naknada komercijalnog odjela (osim automatiziranog sustava upravljanja) i nekih proizvodnih jedinica je po komadu - bonus, tj. nagrađivanje se vrši po komadu i naplaćuje se bonus za ispunjenje i preispunjenje unaprijed utvrđenih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.
Treba napomenuti da organizacija ima tekući bonus, jednokratni bonus i bonus na temelju rezultata rada za godinu. Zaposlenici koji imaju propuste u radu, disciplinski sankcioniraju se odlukom uprave u cijelosti ili djelomično.
Što se tiče nematerijalnih poticaja, tu možemo reći o održavanju godišnjih natjecanja među zaposlenicima (pobjednicima se dodjeljuju vrijedne nagrade i zahvalnice), ploči časti u upravnoj zgradi tvrtke te neposrednoj komunikaciji zaposlenika AUP-a s ostalim zaposlenicima.
Dakle, možemo zaključiti da je postojeći sustav nagrađivanja u Valente LLC prilično učinkovit. Sustav motivacije u organizaciji je jednostavan i transparentan. No oko 38% zaposlenika visinu plaća smatra nezadovoljavajućom (štoviše, više od polovice njih su radnici u proizvodnji). S druge strane, utvrđeno je da osoblje organizacije (85%) pozitivno ocjenjuje politiku uprave u području nagrađivanja, bonusa i nematerijalnih poticaja.
Razmotrite sustav certificiranja.
Certifikacija osoblja jedna je od najvažnijih funkcija upravljanja osobljem. Glavni ciljevi certifikacije su:
Procjena produktivnosti rada osoblja;
Utvrđivanje prikladnosti njihovog položaja;
- utvrđivanje nedostataka u razini osposobljenosti;
Utvrđivanje kruga zaposlenika i popisa radnih mjesta koja se mogu otpustiti ili smanjiti.
Međutim, Valente LLC ne obraća pozornost na pitanja certificiranja zaposlenika. To je, prema riječima predsjednika uprave, zbog nedostatka novca i informacija te zakonskog okvira. No, uvjeren je da je potrebno stvoriti odgovarajući sustav.
U promatranoj organizaciji provodi se certifikacija radnih mjesta prema uvjetima rada.
Certifikacija radnih mjesta u pogledu radnih uvjeta je procjena radnih uvjeta na radnim mjestima kako bi se identificirali štetni i (ili) opasni proizvodni čimbenici i poduzele mjere za usklađivanje radnih uvjeta s državnim regulatornim zahtjevima za zaštitu na radu.
Sva radna mjesta dostupna u organizaciji podliježu certificiranju.
Certifikacija radnih mjesta provodi se u skladu s Naredbom br. 569 od 31. kolovoza 2007. "O odobrenju postupka atestiranja radnih mjesta u pogledu uvjeta rada".
Certificiranje radnih mjesta u pogledu uvjeta rada provodi se u Valente doo svakih 5 godina. Posljednja revizija obavljena je 2009. godine. Prema njegovim rezultatima, nisu utvrđena nikakva kršenja. Za provođenje certificiranja odgovoran je voditelj organizacije, a njegovu provedbu provode zaposlenici FSS-a.
Dakle, može se zaključiti da Valente LLC nema sustav periodične certifikacije osoblja, postoji samo certifikacija radnih mjesta za uvjete rada predviđene zakonom.
Što se tiče socio-psihološke klime u timu, na temelju upitnika prikazanih u Dodatku A, utvrđeno je da većina zaposlenika (do 63%) smatra da je psihološka klima koja prevladava u organizaciji povoljna. Treba napomenuti da 78% djelatnika komercijale i 84% djelatnika proizvodnje voli svoj tim, a za APM u ovom slučaju podaci pokazuju 92%.
Nažalost, Valente Ltd nema sustav za upravljanje sukobima. Ali to se objašnjava, prije svega, njihovim malim brojem i sposobnošću zaposlenika da ih samostalno riješe.
Zaključno, treba napomenuti da je odnos djelatnika odjela prodaje i određenog broja djelatnika montažne radnje prema AUP-u nešto drugačiji. U ovom slučaju možemo govoriti o određenoj napetosti u odnosima između nadređenih i podređenih, što se objašnjava potrebom za tjednim izvješćivanjem o prodaji, pri čemu se često utvrđuju manjkovi i otpuštaju zaposlenici u slučaju odjela prodaje, kao što je za skupštinu. radnici u trgovinama, ovdje su česte disciplinske mjere, povlačenja i otkazi.
U „Valente“ doo stupanj radne sposobnosti i radna sposobnost će se procjenjivati pomoću pokazatelja morbiditeta i ozljeda. Što se tiče prvog pokazatelja, njegova razina u posljednje 3 godine porasla je za 9,7%, a razina drugog pokazatelja nije se promijenila nekoliko godina i ostaje jednaka 0. Govoreći o morbiditetu, treba napomenuti da je glavni razlog u ovom slučaju krivi su sami radnici koji ne mare za vlastito zdravlje. Niska razina ozljeda ukazuje na visoku razinu zaštite na radu. To jest, općenito, možemo govoriti o visokoj razini performansi. Jedina stvar koja smanjuje učinkovitost je povećana fluktuacija osoblja.
Koeficijent radne discipline:
gdje je N broj počinitelja;
M - ukupan broj zaposlenih
K d2012 = = 0,27
Pokazatelj karakterizira relativni udio zaposlenika koji su disciplinski kažnjeni. Ovdje treba napomenuti da je za 58 zaposlenika izrečen stegovni otkaz, a za 5 je izrečena kazna zbog izostanka s posla. U 2011. godini taj je pokazatelj iznosio 0,26. Može se zaključiti da prema ovom pokazatelju razina radne discipline nije dovoljno visoka. No, razlog su upravo otpuštanja povezana s nekompetentnošću zaposlenika i njihovom niskom disciplinom.
Ako govorimo o iznosu gubitka radnog vremena zbog povreda radne discipline, onda su oni prilično mali, a glavni razlog za takve gubitke su izostanci i kašnjenja.
U SIA "Valente" uprava se trudi brinuti o svojim zaposlenicima. Organiziraju se besplatni obroci za sve zaposlenike, održavaju se godišnja natjecateljska i korporativna događanja s dodjelom nagrada, pruža se socijalna podrška zaposlenicima u potrebi (pomoć višečlanim obiteljima, novčana pomoć za sklapanje braka, pogrebe itd. i drugo).
Što se tiče uvjeta rada, ovdje treba napomenuti da su u skladu sa standardima. Prema anketama zaposlenika, 85% je zadovoljno uvjetima rada. Međutim, preostalih 15% kaže da nisu zadovoljni nedostatkom popravka u prostorijama, zastarjelom opremom i lošom rasvjetom.
Zatim razmotrite organizaciju zaštite na radu i sigurnosti u poduzeću. U SIA "Valente" odjel za osoblje bavi se pitanjima zaštite na radu i sigurnosti. Kadrovskim rasporedom predviđeno je radno mjesto HSE inženjera, jer to zahtijeva veličina organizacije.
Financiranje mjera za poboljšanje uvjeta rada i zaštite na radu provode poslodavci u iznosu od 0,2% iznosa troškova za proizvodnju proizvoda (radova, usluga) (čl. 226. Zakona o radu Ruske Federacije).
Godišnji trošak zaštite rada u Valente LLC iznosi oko 150.000 tisuća rubalja. a uključuju kupnju kombinezona i obuće za zaposlenike, protupožarnu opremu, pribor prve pomoći i lijekova i drugo.
Regulatorni dokumenti u području zaštite zdravlja i sigurnosti na radu u Valente LLC su:
Dnevnik registracije uvodnog brifinga;
Dnevnik registracije brifinga na radnom mjestu;
Dnevnik uputa za OT;
Upute o zaštiti na radu po strukama i vrstama poslova;
Popis OZO izdane zaposlenicima;
Materijali za atestiranje radnih mjesta u pogledu uvjeta rada;
Pravila internog rada;
Dokumenti o zaštiti od požara.
Treba napomenuti da u organizaciji nema slučajeva ozljeda.
Organizacija također ima Pravilnik o zaštiti na radu.
Dakle, možemo zaključiti da organizacija ima zadovoljavajući stupanj organizacije zaštite na radu.
Zaključno, razmotrite tablicu 11, koja odražava pozitivne i negativne aspekte upravljanja osobljem u poduzeću koje se proučava.
Tablica 11 - Pozitivni i negativni aspekti upravljanja osobljem
Funkcije Odjela za ljudske resurse | Pozitivni aspekti | Negativni aspekti |
Motivacija | Postoji dobro uspostavljen sustav nagrađivanja, uključujući materijalne i moralne poticaje za osoblje, koji se provodi kroz sustav bonusa i dodatnih plaćanja. Organiziraju se i natjecateljska događanja, postoji ploča časti. | Nema podataka o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu zaposlenika visinom plaća |
Odabir i raspored osoblja | Podaci o potrebnom broju osoblja dolaze u kadrovsku službu izravno od voditelja određene proizvodne jedinice. | Ne postoji sustav planiranja potreba za kadrovima, a ne postoji niti jasan sustav selekcije i odabira kadrova |
Socijalna zaštita | Omogućavanje zaposlenicima raznih pogodnosti kao što su: povlaštena prehrana; usluge prijevoza; besplatno obrazovanje | Neki problemi vezani uz organizaciju sigurnih uvjeta rada ostaju neriješeni |
Certifikacija | Provodi se certifikacija radnih mjesta prema uvjetima rada | Ne provodi se certificiranje osoblja po razini osposobljenosti |
Prilagodba | Postoji tzv. on-the-job training (obuka na licu mjesta), koja je popraćena teorijskom obukom, koja zaposleniku daje poznavanje tehnologije, razumijevanje značenja i pravila za obavljanje posla. | Ne postoji sustav prilagodbe |
Socio-psihološka klima | Većina zaposlenika zadovoljna je atmosferom koja vlada u timu | Niska razina radne discipline |
Fluktuacija osoblja | Vrlo visoka fluktuacija osoblja | |
Osposobljavanje i prekvalifikacija osoblja | Godišnja izobrazba osoblja, usavršavanje rukovodećeg osoblja. Industrijsko osposobljavanje prati teoretsko osposobljavanje koje zaposleniku daje poznavanje tehnologije, razumijevanje značenja i pravila rada. U obuku su uključeni samo stručni djelatnici organizacije. | |
Zaštita zdravlja i sigurnosti na radu | Osiguravanje svakog radnog mjesta potrebnom dokumentacijom o zaštiti rada, industrijskoj sigurnosti, električnoj sigurnosti, zaštiti od požara i drugom regulatornom i tehničkom dokumentacijom. Odsutnost ozljeda na radu. Prisutnost Pravilnika o zaštiti na radu. |
Zaključno, možemo zaključiti da organizacija koja se proučava provodi većinu funkcija upravljanja osobljem koje provodi kadrovska služba. Najvažniji problem u "Valente" doo ostaje velika fluktuacija, a kako se doznaje, razlog tome je niska disciplina djelatnika montažne radnje i nekompetentnost djelatnika odjela prodaje. U prvom slučaju postoji visoka razina otkaza zbog povrede discipline, u drugom slučaju otkazi su povezani s manjkovima.
Kretanje okvira predstavlja promjenu mjesta i sfere primjene rada, vrste djelatnosti i proizvodnih funkcija radnika. Pod kretanjem osoblja uvjetno se podrazumijeva: zapošljavanje, napredovanje, premještaj, otpuštanje zaposlenika, odobravanje godišnjih odmora, upućivanje u druga poduzeća, na studij, upućivanje na liječenje itd.
Kretanje osoblja može biti interno (kretanje unutar poduzeća) i eksterno (otpuštanje i zapošljavanje).
Osoblje je u stalnoj kretnji zbog zapošljavanja jednih i otpuštanja drugih radnika (eksterno kretanje osoblja). Proces obnove tima je tzv promet(promet) osoblje. Umirovljenje može biti zbog objektivnih i subjektivnih razloga, među kojima su:
Biološki (narušeno zdravlje);
Proizvodnja (downsizing);
Socijalna (dob za odlazak u mirovinu);
Osobne (obiteljske prilike);
Država (regrutacija za služenje vojnog roka).
Općenito, povećana fluktuacija osoblja smanjuje popunjenost radnih mjesta od strane izvođača, odvlači visokokvalificirane stručnjake od dužnosti pomoći novim zaposlenicima, narušava moralnu i psihološku klimu u timu i uzrokuje ekonomske gubitke.
U statistici se koriste brojni apsolutni i relativni pokazatelji fluktuacije pri prijemu i odlasku osoblja. Apsolutni pokazatelji kretanja osoblja su fluktuacija pri prijemu i fluktuacija pri otpuštanju.
Prijemni promet predstavlja broj upisanih osoba nakon završetka obrazovnih ustanova, organizacijskim prijemom, redoslijedom prelaska iz drugih organizacija, raspodjelom, po uputama zavoda za zapošljavanje, na poziv same organizacije, kao i onih koji prolaze industrijsku praksa.
Promet otuđenjem karakterizira broj ljudi koji su napustili organizaciju u određenom razdoblju, grupiran prema razlozima napuštanja. Ovisno o tim razlozima, ono je potrebno i suvišno.
Potreban promet pri odlaganju ima objektivne razloge: zahtjeve zakona (na primjer, o vojnoj službi), prirodne trenutke (zdravstveno stanje, dob), i stoga je neizbježan. Može se dosta točno predvidjeti, predvidjeti i izračunati (odlazak u vojsku ili mirovinu). Štetni učinci takve promjene oslabljeni su činjenicom da ljudi često ne prekidaju veze s organizacijom i pružaju joj pomoć i pomoć koliko je to moguće.
Višak prometa na raspolaganju(fluktuacija osoblja) povezani sa subjektivnim razlozima (napuštanje po volji, otkaz zbog kršenja radne discipline).
Visoka razina fluktuacije osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini, to je svojevrsni pokazatelj problema, iako je u nekim slučajevima razina fluktuacije visoka zbog specifičnosti proizvodnje (na primjer, velika količina sezonskog rada).
Aktivnosti za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem može se predstaviti kao sljedeće uzastopne faze:
1. faza. Određivanje razine fluktuacije osoblja. Profesionalna mobilnost u određenom poduzeću formira se pod utjecajem kombinacije čimbenika - pripadnost industriji, tehnologija proizvodnje, intenzitet rada, prisutnost / odsutnost faktora sezonskosti u proizvodnom ciklusu, stil vodstva, razina i načela korporativne kulture . Stoga je pri određivanju indikativne razine potrebno analizirati dinamiku pokazatelja rada poduzeća tijekom moguće duljeg vremenskog razdoblja (posljednjih godina), kako bi se utvrdila prisutnost i veličina sezonskih oscilacija u prometu.
Sama stopa fluktuacije nije ni dobra ni loša. Provjerava se usklađenost. Stopa prometa ovisi o unutarnjim značajkama upravljanja poduzećem i čimbenicima vanjskog okruženja. Pokazatelj je važan ne toliko sam po sebi, koliko u dinamici, tj. potrebno je pratiti trendove promjena i oštrih skokova.
Analiza stope fluktuacije provodi se u dva aspekta:
Ekonomski - izvedivost troškova osoblja;
Kvalitativno - ukazuje na moguće probleme u upravljanju osobljem na određenoj razini pozicija.
Faza 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Iznos gubitaka je zbroj sljedećih pokazatelja:
Izgubljeno radno vrijeme - vremenski interval između otpuštanja zaposlenika i prijema novog zaposlenika, tijekom kojeg nepopunjeno radno mjesto ne proizvodi proizvode;
Gubici uzrokovani postupkom otkaza - isplata otpremnina zaposlenicima koji odlaze (ako postoje). Sa smanjenjem osoblja i nakon otpuštanja vlastitom voljom, iznos isplata će biti drugačiji;
Trošak radnog vremena kadrovskog službenika koji sastavlja otkaz;
Gubici povezani s pravnim troškovima zbog nezakonitih otkaza, naknadnog vraćanja na posao i plaćanja za prisilni izostanak. Ovaj članak gubitaka može biti vrlo značajan, jer. šanse za povratak na prethodno radno mjesto su vrlo visoke;
Gubici nastali postupkom prijema radnika na upražnjeno radno mjesto - troškovi traženja kandidata;
Troškovi selekcije kandidata (troškovi radnog vremena kadrovske službe koja provodi selekcijske postupke i financijski troškovi tih postupaka);
Troškovi nastali prijavom zaposlenika (utrošak radnog vremena kadrovskih službenika koji provode ovu prijavu i financijski troškovi ovog postupka);
Izravni troškovi za traženje, odabir i registraciju kandidata u obliku plaćanja za usluge agencija za zapošljavanje, organizacija koje se bave zapošljavanjem;
Trošak osposobljavanja angažiranog zaposlenika - trošak provedbe radne prilagodbe zaposlenika, osposobljavanja na radnom mjestu (mentorstvo, samoosposobljavanje, pomoć radnih kolega i dr.);
Troškovi za obuku izvan posla;
Smanjena produktivnost zaposlenika koji odluče dati otkaz. Takve se informacije mogu dobiti ne samo tijekom izrade posebne sociološke studije temeljene na anketi, intervjuiranju, već i analizom podataka iz kvalitativno provedene procjene osoblja;
Troškovi za formiranje stabilnih radnih kolektiva s normalnom socio-psihološkom klimom. Trenutno je vrlo uobičajena praksa kada menadžment poduzeća, u cilju razvoja korporativne kulture, formira "timski duh", team building, organizira zajedničke posjete teretanama, odmore i sl. za svoje zaposlenike. Sredstva koja uprava poduzeća usmjeri u te svrhe bit će uključena u ovu stavku troškova.
Nakon procjene iznosa gubitaka potrebno ih je usporediti s troškovima otklanjanja uzroka prekomjerne fluktuacije osoblja. No, prvo je potrebno utvrditi koji su razlozi postojećeg stanja, zašto dolazi do odljeva radne snage.
Faza 3. Utvrđivanje uzroka fluktuacije osoblja. Analiza uzroka fluktuacije povezana je s utvrđivanjem motivacijske strukture odlaska kadrova. Temelji se na stvarnim razlozima koji su potaknuli zaposlenika da odluči napustiti poduzeće. U ovom slučaju statistika kadrovske službe u najboljem slučaju može samo djelomično odgovoriti na pitanje zašto je zaposlenik dao otkaz. Dakle, jedna osnova "vlastite slobodne volje" može se predstaviti kao:
Nezadovoljstvo visinom plaća;
Kašnjenja isplate plaća;
Razlozi osobne prirode;
Teški i opasni uvjeti rada;
Neprihvatljiv način rada itd.
Faza 4. Utvrđivanje sustava mjera za normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje postupka otpuštanja, te prevladavanje prekomjerne fluktuacije.
Potrebne mjere mogu se podijeliti u tri glavne skupine:
Tehničko-ekonomski (poboljšanje uvjeta rada, unapređenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i vođenje proizvodnje i dr.);
Organizacijski (poboljšanje postupaka zapošljavanja i otpuštanja zaposlenika, sustav profesionalnog napredovanja zaposlenika i dr.);
Socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja itd.).
Faza 5 Utvrđivanje učinka provedbe izrađenih mjera, unapređenje postupka otpuštanja, prevladavanje prekomjerne fluktuacije. Pri izradi programa otklanjanja prekomjernog prometa bit će potrebno provesti i usporednu analizu troškova obavljanja tih poslova i gubitaka zbog prekomjernog prometa.
Međutim, neke vrste fluktuacije su korisne za poduzeće kada se odlazak ovog zaposlenika ne osjeća kao gubitak. Posebno je to tipično za one organizacije koje su usmjerene na što veću razinu prodaje (na primjer, lanac hrane McDonald's). U pravilu je velika fluktuacija nižih zaposlenika, od čega, međutim, ne trpi razina prodaje. Stoga je pri odabiru strategije za sprječavanje fluktuacije osoblja važno uzeti u obzir razinu i prioritete organizacije.
Također postoje dvije vrste fluktuacije osoblja: fizička i psihička (skrivena).
Fizička fluktuacija obuhvaća one zaposlenike koji iz različitih razloga daju otkaz i napuste organizaciju.
Skrivena ili psihološka fluktuacija osoblja događa se među onim zaposlenicima koji ne napuštaju organizaciju izvana, već su zapravo isključeni iz organizacijskih aktivnosti. Skrivena fluktuacija zaposlenika ne evidentira se u dokumentaciji, ali može značajno naštetiti produktivnosti. Često zaposlenici pokazuju pasivan otpor ili prikrivenu sabotažu: tijekom radnog dana rade samo ono što je nužno ili nedovoljno dobro obavljaju svoje dužnosti.
Tvrtke već u fazi zapošljavanja mogu smanjiti fluktuaciju zaposlenika različitim metodama: poboljšanjem sustava selekcije radnika, njihove motivacije, stručnog usavršavanja i nagrađivanja.
U istom poduzeću moguće je implementirati različite sustave upravljanja osobljem - s prihvatljivo visokim prometom i s minimalnim prometom, s različitim budžetom za troškove osoblja.
U slučaju prihvatljivo velike fluktuacije: osnovna sredstva se troše na brzo traženje i obuku kadrova, radna mjesta su jednostavna i jasno razgraničena tako da se kadrovi brzo prilagođavaju, štedi se platni spisak zbog niskih plaća i nepostojanja sustava motivacije. za zadržavanje osoblja (bonusi, korporativni događaji, paketi socijalne pomoći itd.).
U slučaju normativno niske fluktuacije, naglasak je na formiranju opsežnog sustava motivacije (bonusi, socijalni paketi, opcije, nematerijalna motivacija, korporativni programi obuke itd.), ali se štedi na troškovima zapošljavanja i smanjivanju broja zaposlenih, jer zaposlenici su odgovorni za velika područja, imaju veliko područje odgovornosti i zahtijevaju manje troškove za stalni nadzor. Obje HR strategije imaju pravo biti.
Relativni promet osoblje uključuje sljedeće pokazatelje:
Intenzitet fluktuacije za prijem jednak je omjeru broja zaposlenika i prosječnog broja osoblja za razdoblje;
Intenzitet fluktuacije do odlaska u mirovinu nalazi se kao omjer zaposlenika koji su otišli iz svih razloga i prosječnog broja zaposlenih u razdoblju;
Koeficijent stalnosti osoblja je omjer broja zaposlenih na popisima organizacije i prosječnog broja osoblja za razdoblje;
Koeficijent fiksnosti je omjer broja osoba s određenim radnim stažom koji napuštaju organizaciju i prosječnog broja zaposlenih za to razdoblje.
Kretanje osoblja odražava se u bilanci koja sadrži podatke o broju zaposlenih na početku i kraju razdoblja, broju zaposlenih koji su ušli i napustili razdoblje (tromjesečje, godina) prema specijalnosti, struci, kategoriji, izvor dolaska i razloge odlaska.
Kretanje osoblja unutar poduzeća postoji nekoliko vrsta:
1. Intershop kretanje. Temelji se na tehničkim pomacima u proizvodnji, organizacijskom restrukturiranju, preraspodjeli jednih radnika kao rezultat napuštanja poduzeća drugih, kao i nezadovoljstvu uvjetima i organizacijom rada i života, odnosima s upravom ili s timom, želja za radom u drugoj jedinici i sl.
2. Interprofesionalna mobilnost – prijelaz u novu profesiju. Ta su kretanja povezana kako s tehničkim napretkom, tako i s ostvarenjem osobnih interesa.
3. Kretanje kvalifikacije - prijelaz iz jedne kategorije u drugu unutar postojećeg tarifnog sustava.
4. Prijelaz radnika u druge kategorije (u stručnjake, zaposlenike).
Kretanje se provodi u okviru podjele zaposlenika poduzeća na računovodstvene kategorije osoblja, odražavajući socioekonomske razlike u položaju tih zaposlenika.
Ukupna unutarkompanijska fluktuacija zaposlenih određena je koeficijentom koji se izračunava prema broju radnika koji su sudjelovali u unutarkompanijskom kretanju, bez obzira na broj promijenjenih radnih mjesta. Dakle, koeficijent fluktuacije unutar poduzeća prema broju zaposlenih definiran je kao omjer broja radnika koji su sudjelovali u kretanju unutar poduzeća, bez obzira na broj promjena na njihovim radnim mjestima, i prosječnog broja zaposlenih.
Znanstveni i tehnološki napredak dovodi do evolucije stručnog i kvalifikacijskog sastava radne snage. Glavni smjer evolucije koja je u tijeku je prijelaz s pretežno fizičkog rada, koji se sastoji od ručnog upravljanja strojevima i sklopovima, na pretežno nefizički rad, izražen u analizi i kontroli procesa proizvodnje. To dovodi do pojave novih zanimanja radnika i namještenika.
Upravljanje osobljem- skup upravljačkih radnji usmjerenih na:
O formiranju zadovoljstva zaposlenika organizacijom u cjelini i konkretnim radnim mjestom;
O ciljnoj organizaciji i racionalnoj regulaciji unutarorganizacijskog kretanja osoblja.